2008年是我国的“全业务运营元年”。随着5月份电信重组的正式宣布，期盼已久的全业务运营大幕徐徐开启，新的三大运营商基本具备了全业务运营的实力。
然而，我国运营商长期以来实行移动、固网分业经营，除了中国联通以外，其他运营商不具备全业务运营的经验。当大门突然敞开、运营商可以放手一搏时，他们在击掌相庆的同时内心却充满了困惑：如何综合利用固定、移动、无线等网络优势，如何有选择有重点地开发适合的业务，如何制定灵活的资费策略？
它山之石，可以攻玉。国外运营商的全业务运营经验不妨被我国借鉴尝试。
从全球来看，全业务运营是较为通行的做法。根据2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的有16家，其中包括我们熟知的at&t、Verizon、西班牙电信、德国电信、NTT docomo、法国电信等，单业务运营的仅有4家，除中国移动、中国电信、中国网通外还有美国的Sprint Nextel。
16家运营商中，英国电信早在2005年就开始了全业务运营的尝试。这些运营商有的原本是市场领先者，激烈的竞争使其优势不再，为了保持领先地位它们自我变革，如德国电信、法国电信、新加坡电信；有的迫于该国政府非对称管制的压力不得不另辟出路，如英国电信；有的作为市场追随者，积极挑战市场领导者的地位，从而必须选择有增长潜力的业务，如KDDI。不同的原因，共同的结果，它们都走上了全业务运营的道路。
为了实现全业务，运营商必须具备全方位的网络。有的采取了虚拟移动网络的方式，如英国电信；有的通过收购重组具备了全业务运营的条件，如AT&T、Verizon、西班牙电信；有的本身就是全业务运营商，如德国电信、法国电信。而不论基础条件如何，它们都注重固网和移动的融合，因为融合业务是用户的需求所在，也能够充分发挥两种网络的优势。
具备全业务运营条件后，各个运营商无不结合市场推陈出新，家庭业务、娱乐业务、企业信息业务、IPTV等体现融合特色的业务不断被开发出来。在推广业务时，它们充分利用融合的便利性，提供打包捆绑的资费策略，增强了用户黏性。同时，运营商还统一业务品牌，优化组织架构，加强与上下游合作，打造新型支撑模式，以为全业务运营提供良好的支撑。面对众多的市场选择，很多运营商将重点放在了移动通信和企业客户领域，在选择技术时也尽量兼顾技术先进性和成本的适应性。
在全业务运营战略帮助下，这些运营商或者扭转经营困境，或者保持领先地位，或者向市场领先者构成了挑战，全球电信行业呈现出了勃勃生机与活力。
