成立结算中心，将集团的资金集中管理起来；成立物资配送中心，对集团的物料进行统一采购、统一配送。这是近年来集团企业管理的热点。但是在新汶矿业集团公司（简称新矿集团），结算中心和物资配送中心却不是什么新鲜事。
新矿集团在1997年就成立了结算中心，并在2003年成立了物资配送中心。这些中心的运作，都需要IT系统来支持。为此，新矿集团在2003年就和浪潮ERP结成了战略合作伙伴关系，在不断进行管理变革的同时，将信息化建设与其适应起来，形成了以财务为中心，引进ERP理念的信息化建设思路。
管理变革先行
新矿集团前身为新汶矿务局，始建于1956年，于1998年改制成集团，是一家以国有资产为主体、多种所有制并存，以煤为主，多种产业共同发展的大型企业集团，是全国520家重点国有企业之一，在2007年中国煤炭工业100强中排名第13位，2007年，生产煤炭1500万吨，集团销售总收入219亿元。
早在1997年，新矿集团就为了加强集团管控能力，按照原煤炭部的要求成立了结算中心，各厂矿财务部门不再设立外部银行账户。当时由于没有软件支持，新矿集团在各区域设立办事处，由总部直接派驻财务人员，然后通过电话、传真将财务数据传到集团及进行银行结算。
今天看来，如果此时新矿集团有一套集团型的财务软件来辅助结算中心的业务，一切都会变得很容易。但是当时尽管新矿集团的信息化建设工作开展较早，但是其IT应用范围小，数据分散，存在信息孤岛，无法满足集团管控的需求。
新矿集团希望通过新的信息化系统的实施并应用，来完成集团层面的人力资源、财务、煤炭销售、物资供销、生产管理等五个职能域的信息化建设。于是在2002年上半年，新矿集团开始联合几个合作伙伴进行信息资源规划，分成财务、人力资源、物资、销售、生产调度五个职能域，对集团的整个资源进行调研和规划。新矿集团通讯信息中心主任袁清国回忆说，尽管当时做的规划跟后来的信息化建设有很大的差别，但是通过此次规划，新矿集团对自身的业务状态有了非常清楚的认识。
除了财务要进行集中管理以外，作为一个集团型企业，新矿集团很早就意识到了应该通过物资的集中采购来降低采购成本，堵塞管理漏洞。过去，新矿集团的各个下属单位都设有供应站，都有自己的仓库并自行采购。这样采购，不利于新矿集团发挥集团优势。这主要体现在四个方面：其一，采购的质量无法保证；其二，不能通过大规模采购来降低采购成本；其三，物料都堆放在各个厂矿中不能进行合理调配，从而带来物料的积压；其四，各个下属单位都有库存，占用了大量流动资金。
为了解决这些问题，在2003年，新矿集团提出了三统一的物资管理思路，即统一采购、统一储备、统一配送。2004年5～6月，新矿集团大的管理模式发生变化——取消各个厂矿的仓库，转而实行集中配送制，并且按照配送制的要求改革组织架构。据了解，2003年下半年，新矿集团每个厂矿的供应站有30多人；到2004年下半年，成立驻厂矿供销分部后，员工减少到了5人以下。所有这些，都需要一套合适的集中物资管理系统来支持。IT建设紧跟其后
2003年8月，新矿集团开始进行IT系统的招标。曾经介入物流业务调研的浪潮通用软件公司最终中标。之所以选择浪潮，袁清国说，很大的原因是因为当时集团企业很少使用成熟的ERP产品，需要进行很多个性化开发，浪潮的开发能力比较强，而且离新矿集团比较近，容易得到较好的支持。
新矿集团和浪潮共同研究的结果显示，新矿集团的集中式管理应当满足多会计主体的管理要求，并且作为新矿集团集中式管理的重要工具的财务管理信息平台，在实现数据集中和核算集中的基础上，全面支持管理集中的实现。因此，新矿集团打破了各分子公司原有独立分账套的模式，借助标准化管理，既要实现各分子公司数据的逻辑集中，又要实现相对的独立核算：通过集中将集团企业的资源进行统一管理、监控；在集中管理的模式下，各分子公司的数据遵循集团统一定义的标准和规范，既有助于集团标准化管理的实现，又使得各分子公司的数据更具有可比性，使得各级管理者能够更加便利地汇总、分析、掌握整个公司的数据。
与此同时，为了实现三个统一，新矿集团首先制定了合理的业务流程，然后再将业务流程固化到系统中。物资配送时间为每天11时，各厂矿经营考核部门对基层区队根据生产计划和现场实际情况，编制物料领用计划进行审核并报送到供销公司；下午5时供销公司进行物料出库和入账；次日上午9时，将领用的物料配送到各厂矿，由供销分部直接发放到基层区队，经营考核部门对实际到货进行审查确认；下午5时前各厂矿的财务部门将当天领用的物料记入财务账，最后供销公司财务部门审核确认后结束流程。通过这个流程，实现了物料领用的日清日结。
每月25日，各部门要向供应中心提交月采购计划。当月28日，供应中心将采购计划返回到各个厂矿，并根据月计划进行采购。
除此以外，新矿集团的集中物资管理系统还包含采购订单、比质比价、供应商管理、收货管理、物资分发、结算管理、库存告警查询等业务内容。
实现两个集中
系统的建设是一方面，如何将系统推行下去对集团型企业来说是一个很大的挑战。袁清国介绍说，新矿集团的信息化项目一启动，就制定了相关的考核办法，同时形成跨部门的项目组织，并通过不断沟通，将各部门、各单位的业务需求转化为集团化的管控需求。2006年，新矿集团总经理多次召开项目实施的平衡会，并亲自带队到各单位调查系统的实施、应用情况。
有效的系统推广，使得新矿集团的系统在管理变革的过程中充分发挥了作用，实现了财务和物资的集中管理。
财务集中
系统的应用实现了财务信息的集中共享，实现了母公司对直属单位、分公司、子公司财务信息、资金的集中管理和财务预算管理，实现了集团公司财务信息的初步合一，新矿集团将报表下编上审的传统模式改变成上编下审。过去在没有系统支持时，新矿集团要想了解下属单位的有关信息，需要通过下属单位提交的报表来看，但下属单位的提交报表是否存在问题，还需要集团来审核。而现在，集团可以随时通过系统看到各厂矿的业务数据，系统还能自动生成报表，各厂矿确认无误以后即可。通过系统的应用，新矿集团可以看见各个单位的具体业务处理情况，实现了透明化管理。
到2006年7月，新矿集团可以在当天就将全国所有下属公司的资金自动归集到集团，且大量减少总部派驻区域的财务人员。现有派驻财务人员由原来的操作业务转变为服务、监控职能。通过集中式财务系统的应用，集团公司制定的财务管理规范得到了充分的贯彻；能够实时准确地获取各单位的财务信息，提高了集团对财务状况的掌控能力，便于及时作出分析与决策；通过资金管理系统，实现了内部账户的管理，提高了内外部结算效率，大大降低了融资和资金使用成本，有效防止资金的挪用，降低了盲目投资等引起的财务风险。
物资集中
新矿集团通过物流管理系统，规范了企业管理流程，实现了物资申请—订单—收货—结算的跟踪，细化了对物料的管理，动态掌握各库存的仓储情况，及时了解物资的短缺、超储、过期和积压状况。实行了三统一以后，新矿集团可以实现物资在集团范围内的调配，减少了物资占压和浪费，进而大大减少了资金的占用。
与此同时，实行了统一采购以后，采购规模大大增加，新矿集团的供销公司因此有了更好的筹码与供应商进行谈判，从而在保证物料质量的前提下，获得更好的采购价格。
在此基础上，新矿集团还尝试将销售进行统一管理。过去新矿集团各个煤矿自行销售时，有时两个甚至更多厂矿面对同一个客户时，为了争抢市场竞相降价，最终导致销售价格过低。为了解决这个问题，新矿集团决定通过软件系统的应用来进行统一销售。集团先根据煤炭的质量、市场价格向各煤矿收购，然后由集团进行统一销售。这样，新矿集团就避免内部的价格竞争，而是统一由一个出口对外销售产品。
袁清国指出，到目前为止，新矿集团的ERP需求都已经在系统中得到满足。而且，新矿集团的管理和信息化实践帮助浪潮通软完善了其面向集团企业的ERP产品GS。接下来，袁清国透露，随着新矿集团的快速发展，还将会提出新的信息化需求。
