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有備無患:信息化項目前的准備工作

來源:互聯網  2008-12-22 07:44:34  評論

【eNet矽谷動力專稿】要把信息化項目當作一個工程來管理,特別是諸如ERP、CRM等大型信息化管理項目,更是要有一套科學的管理與實施方法,才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目管理的方法,基本上是不可能的。若真的要談,也都是一些條條框框的內容。筆者今天從信息化項目管理的一個角度出發,即項目的前期准備工作出發,談談這個CIO如何做好項目管理的問題。

中國有句俗話,叫做居安思危,思則有備,有備無患。意思就是說,事先有了充分的准備,就不會産生禍患。 我們CIO在負責信息化項目的時候,也必須如此。事先做好准備,才能夠把信息化項目失敗的風險降低到最低;並且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作用。

具體的來說,筆者認爲,CIO在項目之前要做好三項基本工作。

一、需求調研要預先做

不少人在談到信息化項目管理的時候,認爲第一個步驟就是「軟件選型」。筆者認爲這並不妥當。因爲企業在不清楚自己的具體需求的情況下,就匆匆忙忙進行軟件選型,那就好像是盲人摸象,很難取得成效。

巧婦難爲無米之餐,這個米就是企業的需求。若沒有這個需求的話,就是最有能力的CIO,恐怕也很難作出一頓像樣的「信息化項目」大餐來。所以,筆者在任何一個信息化項目之前,都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下,大致了解員工心中的想法。

如筆者從事CIO這個職位以來,負責的第一個信息化項目就是部署企業自己的郵箱系統。在接到這個指令以後,筆者不是盲目的去跟微軟等郵件服務提供商聯系,而是設計了一份需求調研表,向各個部門征集需求建議。需求表發下去沒到三天,就收集上來了近百條需求。典型的有如下內容需求。

一是銷售部門要求在群發郵件的時候,能夠自動改變客戶稱呼。如企業有連個客戶,聯系人分別爲李公跟周公。銷售部門有新産品信息的話,就會像客戶發郵件通知。爲了節省工作量,銷售人員往往是群發郵件。所以,銷售人員在群發的時候,希望郵件開頭的稱呼,能夠隨著客戶的不同,而選擇對應的聯系人。如李公或者周公等等。

二是銷售部總監希望所有跟客戶來往的信件,都能夠自動在他的郵箱中備份。從而來銷售總監可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且,企業不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以,讓客戶的郵件自動轉發給銷售總監,也利于其進行管理。

三是不少部門員工還反映,能否直接通過浏覽器也可以訪問郵件系統。原來在他們以前供職的單位,也有郵箱系統。但是,那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家裏辦公或者出差的時候,就非常的不方便。所以,他們就希望這次的郵件系統能夠直接通過網頁訪問。

等等。

筆者了解到了這些需求之後,在後續進行軟件選型的時候,就遊刃有余了。筆者根據這份需求,向各個郵箱系統提供商一一詢問。若能夠一一實現這些需求的,就列入了候選供應商。然後再根據郵箱服務器的價格、性能等因素最後確定具體的合作廠商。二、項目目標要預先定

目標對于信息化項目來說非常重要。因爲信息化項目跟實體項目不同。如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來,大家都可以看的到,所以管理起來就比較方便。但是,對于大部分信息化項目來說,有很多都是比較空的內容,或者說,效益可能要等到項目上線後幾個月才能夠反映出來。如ERP系統的提高倉庫庫存准確率、提高庫存周轉速度這些內容,只有在ERP系統上線後半年左右的時間才能夠體現出來。故若在項目開始之前,沒有定義相關的目標,則項目就很難管理與控制。

就再以上面這個郵箱項目爲例,筆者在做好初步需求調研的同時,還著手進行項目目標的制定。

如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好,會增加項目的成本;定的太短也不好,會影響項目的效果。所以,筆者就跟一些過來人討教。根據他們的建議,結合我們公司具體需要實現的需求,設置了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。

如對于什麽時候實現什麽目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發來完成,但是這往往需要花費比較多的時間。所以,若讓所有的需求一次性完成的話,則往往會影響項目的上線時間。故筆者的做法是對項目進行分段實施。所以,CIO接下去要做到就是根據自己對這個項目的了解,對項目進行分割。在什麽時候完成什麽樣的目標,進行清晰的定義。之所以這個工作要預先做,主要就是爲了防止對軟件公司牽著鼻子走。因爲你若不事先有計劃,則對方就很可能按照他們的業務繁忙情況來安排工作。這顯然對于企業來說,是不利的。

如對于項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業,實施一個ERP項目,選型時間就花了一年多。雖然說,選型工作是非常重要的,但是,花了這麽多時間,就有點過頭了。一年多下來,員工的耐心都給你磨掉了,以後哪還有什麽動力來實施這個項目呢?所以,在制定目標的時候,最好對項目選型有最後的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時間。

總之,筆者認爲,目標是指導我們工作的工具。雖然說,計劃遠遠沒有變化快。但是,若沒有目標計劃的話,則在信息化項目的推進中,我們很容易迷失方向,也很容易被對方牽著鼻子走。三、項目成員要預先確定

信息化項目若光靠CIO一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟件,如ERP、CRM等等要全公司動員。所以,CIO在項目之前要做的第三項准備工作就是要確立項目成員。

首先,CIO要確定項目的負責人。火車跑的快,全靠火車頭。項目負責人對于信息化項目的作用,就好像這個火車頭。一個信息化管理軟件部署的效果好不好,其實,80%左右要看這個項目負責人。對于大多數管理軟件來說,CIO並不是一個很合適的項目負責人人選。因爲CIO由于工作背景等因素的限制,對于企業管理實務掌握的並不是精通;另一方面國內很多企業的CIO權利沒有想象中的那麽大,很少參與到企業的業務決策層去。所以,CIO在信息化項目中的角色,筆者認爲應該是「有權利」的副職。利用項目管理員的專業判斷來做好項目的推進工作。

其次,CIO要考慮關鍵用戶的穩定性。任何一家企業都不希望自己公司爲他人做嫁衣裳。由于有些CIO在事先沒有考慮到這方面的內容,結果有不少的員工等到這個項目結束後(甚至還沒上線),學完了東西就跳糟走人了。這對于企業來說,影響是巨大的。缺乏關鍵用戶的支持,項目的效果與進度都會打折扣。所以,筆者認爲,CIO在招募項目成員的時候,最好能夠跟人事經理對公司管理團隊的穩定性做個評估。若員工不怎麽穩定的話,則要采取一定的措施,來保障軟件關鍵用戶的穩定性。不要讓企業爲其他單位白白的培養人才。

再者,要合理設置項目小組的人數。若項目參與的人數過多,則會影響企業的正常生産經營活動;同時,嘴多口雜,也很難統一意見。若項目參與的人數太少,則出主意的人就睡比較少;某個關鍵用戶離職後對于企業的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時,一般每個部門抽調兩個人左右。如此關鍵用戶離職後也可以有人接任,同時也不會對部門的正常運作産生多大的不利影響。若部門人數比較少的話,則可以只有一個人參加。但是,無論部門業務是否跟這個項目有關,一定要有人參加。因爲企業各個部門是一個團隊,即使沒有直接關聯的話,也會有他們需要配合的地方。故他們的參加,有助于項目的整體進度與效果。

預則立,不預則廢。在信息化項目開始之前,做好相關的准備工作。只有如此,CIO後續的工作才能夠順利展開;才能夠把信息化項目的主動權掌握在自己手中。所以,筆者建議各位CIO,在負責信息化項目的時候,要切實的做好項目的前期准備工作,特別是上面的三項內容。這是信息化項目得以保質保量按時完成的一個必要條件。

  【eNet矽谷動力專稿】要把信息化項目當作一個工程來管理,特別是諸如ERP、CRM等大型信息化管理項目,更是要有一套科學的管理與實施方法,才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目管理的方法,基本上是不可能的。若真的要談,也都是一些條條框框的內容。筆者今天從信息化項目管理的一個角度出發,即項目的前期准備工作出發,談談這個CIO如何做好項目管理的問題。   中國有句俗話,叫做居安思危,思則有備,有備無患。意思就是說,事先有了充分的准備,就不會産生禍患。 我們CIO在負責信息化項目的時候,也必須如此。事先做好准備,才能夠把信息化項目失敗的風險降低到最低;並且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作用。   具體的來說,筆者認爲,CIO在項目之前要做好三項基本工作。   一、需求調研要預先做   不少人在談到信息化項目管理的時候,認爲第一個步驟就是「軟件選型」。筆者認爲這並不妥當。因爲企業在不清楚自己的具體需求的情況下,就匆匆忙忙進行軟件選型,那就好像是盲人摸象,很難取得成效。   巧婦難爲無米之餐,這個米就是企業的需求。若沒有這個需求的話,就是最有能力的CIO,恐怕也很難作出一頓像樣的「信息化項目」大餐來。所以,筆者在任何一個信息化項目之前,都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下,大致了解員工心中的想法。   如筆者從事CIO這個職位以來,負責的第一個信息化項目就是部署企業自己的郵箱系統。在接到這個指令以後,筆者不是盲目的去跟微軟等郵件服務提供商聯系,而是設計了一份需求調研表,向各個部門征集需求建議。需求表發下去沒到三天,就收集上來了近百條需求。典型的有如下內容需求。   一是銷售部門要求在群發郵件的時候,能夠自動改變客戶稱呼。如企業有連個客戶,聯系人分別爲李公跟周公。銷售部門有新産品信息的話,就會像客戶發郵件通知。爲了節省工作量,銷售人員往往是群發郵件。所以,銷售人員在群發的時候,希望郵件開頭的稱呼,能夠隨著客戶的不同,而選擇對應的聯系人。如李公或者周公等等。   二是銷售部總監希望所有跟客戶來往的信件,都能夠自動在他的郵箱中備份。從而來銷售總監可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且,企業不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以,讓客戶的郵件自動轉發給銷售總監,也利于其進行管理。   三是不少部門員工還反映,能否直接通過浏覽器也可以訪問郵件系統。原來在他們以前供職的單位,也有郵箱系統。但是,那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家裏辦公或者出差的時候,就非常的不方便。所以,他們就希望這次的郵件系統能夠直接通過網頁訪問。   等等。   筆者了解到了這些需求之後,在後續進行軟件選型的時候,就遊刃有余了。筆者根據這份需求,向各個郵箱系統提供商一一詢問。若能夠一一實現這些需求的,就列入了候選供應商。然後再根據郵箱服務器的價格、性能等因素最後確定具體的合作廠商。  二、項目目標要預先定   目標對于信息化項目來說非常重要。因爲信息化項目跟實體項目不同。如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來,大家都可以看的到,所以管理起來就比較方便。但是,對于大部分信息化項目來說,有很多都是比較空的內容,或者說,效益可能要等到項目上線後幾個月才能夠反映出來。如ERP系統的提高倉庫庫存准確率、提高庫存周轉速度這些內容,只有在ERP系統上線後半年左右的時間才能夠體現出來。故若在項目開始之前,沒有定義相關的目標,則項目就很難管理與控制。   就再以上面這個郵箱項目爲例,筆者在做好初步需求調研的同時,還著手進行項目目標的制定。   如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好,會增加項目的成本;定的太短也不好,會影響項目的效果。所以,筆者就跟一些過來人討教。根據他們的建議,結合我們公司具體需要實現的需求,設置了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。   如對于什麽時候實現什麽目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發來完成,但是這往往需要花費比較多的時間。所以,若讓所有的需求一次性完成的話,則往往會影響項目的上線時間。故筆者的做法是對項目進行分段實施。所以,CIO接下去要做到就是根據自己對這個項目的了解,對項目進行分割。在什麽時候完成什麽樣的目標,進行清晰的定義。之所以這個工作要預先做,主要就是爲了防止對軟件公司牽著鼻子走。因爲你若不事先有計劃,則對方就很可能按照他們的業務繁忙情況來安排工作。這顯然對于企業來說,是不利的。   如對于項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業,實施一個ERP項目,選型時間就花了一年多。雖然說,選型工作是非常重要的,但是,花了這麽多時間,就有點過頭了。一年多下來,員工的耐心都給你磨掉了,以後哪還有什麽動力來實施這個項目呢?所以,在制定目標的時候,最好對項目選型有最後的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時間。   總之,筆者認爲,目標是指導我們工作的工具。雖然說,計劃遠遠沒有變化快。但是,若沒有目標計劃的話,則在信息化項目的推進中,我們很容易迷失方向,也很容易被對方牽著鼻子走。  三、項目成員要預先確定   信息化項目若光靠CIO一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟件,如ERP、CRM等等要全公司動員。所以,CIO在項目之前要做的第三項准備工作就是要確立項目成員。   首先,CIO要確定項目的負責人。火車跑的快,全靠火車頭。項目負責人對于信息化項目的作用,就好像這個火車頭。一個信息化管理軟件部署的效果好不好,其實,80%左右要看這個項目負責人。對于大多數管理軟件來說,CIO並不是一個很合適的項目負責人人選。因爲CIO由于工作背景等因素的限制,對于企業管理實務掌握的並不是精通;另一方面國內很多企業的CIO權利沒有想象中的那麽大,很少參與到企業的業務決策層去。所以,CIO在信息化項目中的角色,筆者認爲應該是「有權利」的副職。利用項目管理員的專業判斷來做好項目的推進工作。   其次,CIO要考慮關鍵用戶的穩定性。任何一家企業都不希望自己公司爲他人做嫁衣裳。由于有些CIO在事先沒有考慮到這方面的內容,結果有不少的員工等到這個項目結束後(甚至還沒上線),學完了東西就跳糟走人了。這對于企業來說,影響是巨大的。缺乏關鍵用戶的支持,項目的效果與進度都會打折扣。所以,筆者認爲,CIO在招募項目成員的時候,最好能夠跟人事經理對公司管理團隊的穩定性做個評估。若員工不怎麽穩定的話,則要采取一定的措施,來保障軟件關鍵用戶的穩定性。不要讓企業爲其他單位白白的培養人才。   再者,要合理設置項目小組的人數。若項目參與的人數過多,則會影響企業的正常生産經營活動;同時,嘴多口雜,也很難統一意見。若項目參與的人數太少,則出主意的人就睡比較少;某個關鍵用戶離職後對于企業的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時,一般每個部門抽調兩個人左右。如此關鍵用戶離職後也可以有人接任,同時也不會對部門的正常運作産生多大的不利影響。若部門人數比較少的話,則可以只有一個人參加。但是,無論部門業務是否跟這個項目有關,一定要有人參加。因爲企業各個部門是一個團隊,即使沒有直接關聯的話,也會有他們需要配合的地方。故他們的參加,有助于項目的整體進度與效果。   預則立,不預則廢。在信息化項目開始之前,做好相關的准備工作。只有如此,CIO後續的工作才能夠順利展開;才能夠把信息化項目的主動權掌握在自己手中。所以,筆者建議各位CIO,在負責信息化項目的時候,要切實的做好項目的前期准備工作,特別是上面的三項內容。這是信息化項目得以保質保量按時完成的一個必要條件。
󰈣󰈤
王朝萬家燈火計劃
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