【eNet硅谷动力专稿】要把信息化项目当作一个工程来管理，特别是诸如ERP、CRM等大型信息化管理项目，更是要有一套科学的管理与实施方法，才能够保障项目的效果。若想用一篇文章说清楚信息化项目管理的方法，基本上是不可能的。若真的要谈，也都是一些条条框框的内容。笔者今天从信息化项目管理的一个角度出发，即项目的前期准备工作出发，谈谈这个CIO如何做好项目管理的问题。
中国有句俗话，叫做居安思危，思则有备，有备无患。意思就是说，事先有了充分的准备，就不会产生祸患。 我们CIO在负责信息化项目的时候，也必须如此。事先做好准备，才能够把信息化项目失败的风险降低到最低；并且对其他信息化项目的效果也有很大的促进作用。
具体的来说，笔者认为，CIO在项目之前要做好三项基本工作。
一、需求调研要预先做
不少人在谈到信息化项目管理的时候，认为第一个步骤就是“软件选型”。笔者认为这并不妥当。因为企业在不清楚自己的具体需求的情况下，就匆匆忙忙进行软件选型，那就好像是盲人摸象，很难取得成效。
巧妇难为无米之餐，这个米就是企业的需求。若没有这个需求的话，就是最有能力的CIO，恐怕也很难作出一顿像样的“信息化项目”大餐来。所以，笔者在任何一个信息化项目之前，都会花一段时间去跟各个部门的员工沟通一下，大致了解员工心中的想法。
如笔者从事CIO这个职位以来，负责的第一个信息化项目就是部署企业自己的邮箱系统。在接到这个指令以后，笔者不是盲目的去跟微软等邮件服务提供商联系，而是设计了一份需求调研表，向各个部门征集需求建议。需求表发下去没到三天，就收集上来了近百条需求。典型的有如下内容需求。
一是销售部门要求在群发邮件的时候，能够自动改变客户称呼。如企业有连个客户，联系人分别为李公跟周公。销售部门有新产品信息的话，就会像客户发邮件通知。为了节省工作量，销售人员往往是群发邮件。所以，销售人员在群发的时候，希望邮件开头的称呼，能够随着客户的不同，而选择对应的联系人。如李公或者周公等等。
二是销售部总监希望所有跟客户来往的信件，都能够自动在他的邮箱中备份。从而来销售总监可以了解到销售人员跟客户的沟通情况。而且，企业不少客户都是通过邮件下单、询问价格。所以，让客户的邮件自动转发给销售总监，也利于其进行管理。
三是不少部门员工还反映，能否直接通过浏览器也可以访问邮件系统。原来在他们以前供职的单位，也有邮箱系统。但是，那个必须要有特定的邮件客户端才可以查看邮件。当员工在家里办公或者出差的时候，就非常的不方便。所以，他们就希望这次的邮件系统能够直接通过网页访问。
等等。
笔者了解到了这些需求之后，在后续进行软件选型的时候，就游刃有余了。笔者根据这份需求，向各个邮箱系统提供商一一询问。若能够一一实现这些需求的，就列入了候选供应商。然后再根据邮箱服务器的价格、性能等因素最后确定具体的合作厂商。二、项目目标要预先定
目标对于信息化项目来说非常重要。因为信息化项目跟实体项目不同。如建造一个厂房。厂房在一层层的盖起来，大家都可以看的到，所以管理起来就比较方便。但是，对于大部分信息化项目来说，有很多都是比较空的内容，或者说，效益可能要等到项目上线后几个月才能够反映出来。如ERP系统的提高仓库库存准确率、提高库存周转速度这些内容，只有在ERP系统上线后半年左右的时间才能够体现出来。故若在项目开始之前，没有定义相关的目标，则项目就很难管理与控制。
就再以上面这个邮箱项目为例，笔者在做好初步需求调研的同时，还着手进行项目目标的制定。
如要制定的第一个目标就是项目的周期。这个周期定的太长显然不好，会增加项目的成本；定的太短也不好，会影响项目的效果。所以，笔者就跟一些过来人讨教。根据他们的建议，结合我们公司具体需要实现的需求，设置了一个比较合理的项目周期。这也是项目选型的一个重要参考指标。
如对于什么时候实现什么目标进行明确定义。有些需求可能需要通过二次开发来完成，但是这往往需要花费比较多的时间。所以，若让所有的需求一次性完成的话，则往往会影响项目的上线时间。故笔者的做法是对项目进行分段实施。所以，CIO接下去要做到就是根据自己对这个项目的了解，对项目进行分割。在什么时候完成什么样的目标，进行清晰的定义。之所以这个工作要预先做，主要就是为了防止对软件公司牵着鼻子走。因为你若不事先有计划，则对方就很可能按照他们的业务繁忙情况来安排工作。这显然对于企业来说，是不利的。
如对于项目选型的时间也要进行定义。笔者遇到过不少的企业，实施一个ERP项目，选型时间就花了一年多。虽然说，选型工作是非常重要的，但是，花了这么多时间，就有点过头了。一年多下来，员工的耐心都给你磨掉了，以后哪还有什么动力来实施这个项目呢？所以，在制定目标的时候，最好对项目选型有最后的一个截至日期。防止项目选型占用比较多的时间。
总之，笔者认为，目标是指导我们工作的工具。虽然说，计划远远没有变化快。但是，若没有目标计划的话，则在信息化项目的推进中，我们很容易迷失方向，也很容易被对方牵着鼻子走。三、项目成员要预先确定
信息化项目若光靠CIO一个人是很难推动的。有些综合性的信息化管理软件，如ERP、CRM等等要全公司动员。所以，CIO在项目之前要做的第三项准备工作就是要确立项目成员。
首先，CIO要确定项目的负责人。火车跑的快，全靠火车头。项目负责人对于信息化项目的作用，就好像这个火车头。一个信息化管理软件部署的效果好不好，其实，80%左右要看这个项目负责人。对于大多数管理软件来说，CIO并不是一个很合适的项目负责人人选。因为CIO由于工作背景等因素的限制，对于企业管理实务掌握的并不是精通；另一方面国内很多企业的CIO权利没有想象中的那么大，很少参与到企业的业务决策层去。所以，CIO在信息化项目中的角色，笔者认为应该是“有权利”的副职。利用项目管理员的专业判断来做好项目的推进工作。
其次，CIO要考虑关键用户的稳定性。任何一家企业都不希望自己公司为他人做嫁衣裳。由于有些CIO在事先没有考虑到这方面的内容，结果有不少的员工等到这个项目结束后（甚至还没上线），学完了东西就跳糟走人了。这对于企业来说，影响是巨大的。缺乏关键用户的支持，项目的效果与进度都会打折扣。所以，笔者认为，CIO在招募项目成员的时候，最好能够跟人事经理对公司管理团队的稳定性做个评估。若员工不怎么稳定的话，则要采取一定的措施，来保障软件关键用户的稳定性。不要让企业为其他单位白白的培养人才。
再者，要合理设置项目小组的人数。若项目参与的人数过多，则会影响企业的正常生产经营活动；同时，嘴多口杂，也很难统一意见。若项目参与的人数太少，则出主意的人就睡比较少；某个关键用户离职后对于企业的影响也会比较大。笔者在安排项目小组成员时，一般每个部门抽调两个人左右。如此关键用户离职后也可以有人接任，同时也不会对部门的正常运作产生多大的不利影响。若部门人数比较少的话，则可以只有一个人参加。但是，无论部门业务是否跟这个项目有关，一定要有人参加。因为企业各个部门是一个团队，即使没有直接关联的话，也会有他们需要配合的地方。故他们的参加，有助于项目的整体进度与效果。
预则立，不预则废。在信息化项目开始之前，做好相关的准备工作。只有如此，CIO后续的工作才能够顺利展开；才能够把信息化项目的主动权掌握在自己手中。所以，笔者建议各位CIO，在负责信息化项目的时候，要切实的做好项目的前期准备工作，特别是上面的三项内容。这是信息化项目得以保质保量按时完成的一个必要条件。
