谢谢姚老师，谢谢大家，很高兴今天有这个机会和大家交流，我今天的题目是基于SOA的BPM，这个题目是姚老师帮我选的，非常恰当，因为这个题目确实是和CORDYS的核心产品定位是一致的，我们的产品是基于SOA的BPM业务运营平台。在这里我先跟大家谈谈我们IT方面面临的挑战，如果接下来有时间的话我给大家介绍一下CORDYS所实施的一些案例，或者说是我们CORDYS公司的方案。
首先讲一下基于SOA框架下BPM所面临的一些挑战。分散系统、信息孤岛等这些概念我相信在座的各位CIO都会有所体验，我个人从96年开始做IT就有所体验，原来的时候觉得这是很大的公司所面临的挑战，但是现在看来并非如此。
在目前这种网络商业的情况之下，系统分散是不可避免的。而我们的流程大部分都是跨部门甚至是跨企业的，更别说是跨系统、跨应用、跨数据库的了。那么这样造成的一个问题就是我们对端到端的流程很可能缺乏应该有的控制和监控能力。由此带来了一系列其他问题。还有一点问题是我之前提到的“用有限的IT团队资源，不断增加的业务需求”。这个在国外的IT部门可能更加明显，虽然IT在公司和政府应用越来越广泛，但是IT在公司当中的战略地位是慢慢下降的，为什么呢？我之后会跟大家讨论这个问题。
对管理IT的CIO会觉得我们在IT上的资源在绝对数量上的增加，但是跟企业的总的发展速度比还是减慢的，甚至绝对数值上当经济不好的时候在理论上是缩减的。当我们跟客户接触，我们的业务部门是有一个沟通的，但在沟通的时候我们会发现他们和我们用的是不同的工具、讲的是不同的语言，尽管都是普通话有时候我们听不懂他们讲的什么，反过来他们也听不懂我们讲什么。这些都是我们可能遇到的挑战。
我还专门列举了其他的一些挑战，这是我们的一家很大客户的CIO提供给我们的，可能会有一些共鸣。我个人觉得这些当中最主要的需求管理的问题，当对业务比较熟悉的业务部门提出需求的时候，IT部门很难很快理解并实现这样的需求，最终导致IT投资就像是无底洞。今天要谈CASE，明天谈OOP，后天谈ERP，SOA后天要加速BPM，但是我现在需要你做这个事情我认为那个星期你应该是上线的，CIO可能说了我们要三个月，然后我要跟他解释为什么要三个月，因为我们要减低风险等等，但是从我们客户的业务部门的角度来看，他确实觉得IT是个无底洞。那么这样的一种情况，我认为造成的原因是因为业务部门和IT部门不同步变化周期所造成的，我们看下公司的策略层，他们代表的人当然是CEO、CIO这个层次的人，他们最关心的事情当然是怎么样提高企业的市场竞争能力，怎样带来真正的价值。
在流程优化这一段他们关心的不只是做一件事情而是怎样做这个事情，但是在这种情形下，策略层他们的更新是很快的，现在可能更加快了，但对于我们IT这个层而言我们所关心的是所谓的IT服务质量，我们最担忧的是我们提供服务的可持续性、扩展性、可靠性、安全性的等等这些性能。在软件层和基础建设层我们更新速度是非常快的，Oracle数据库做出来以后一般需要更新客户近况的，ERP也是一样的，在后来的更新周期也是非常长。
那么我们怎样把IT与业务部门鸿沟弥补呢，一个有能力的业务运营平台应该能解决这样的矛盾。这样一个平台，除了刚才我讲到的这些IT各种各样的性能之外还可以提供敏捷性和灵活性，这两种性能我觉得无论是SOA也好、BPM也好都从不同的角度帮大家达到这样的目的。这样的一个业务运营平台能让业务部门的执行层（Organization layer）真正能达到3-6个月这样一个更新周期，而达到这个更新周期的前提是在IT层面更新、测试比较缓慢、比较长的前提下。大家可能听说过“唯一永恒的东西是变化”，所以说市场的领导者对变化应该是欢迎的，因为他觉得变化其实对他的企业来讲是一个机会，反过来害怕变化的公司对他来说是一个危险。
那么从业务流程的角度来讲，我们觉得业务流程不仅要完整而且要能够快速应变。刚才讲的做什么不要紧怎么做才是关键，如果说做什么事能够给你带来竞争优势的话，很可能第二天你的竞争对手也跟着你做。当他也这么做的时候，那么这个事已经不再是你的竞争优势了。其实从这点来看，也是我们觉得ERP的局限性。ERP从标准化角度带来了很多好处，但是他让全球很多的公司都引用同样的ERP、采用同样的流程做同样的事情的时候，公司有没有办法拿出其他的办法知道我们的竞争优势，这其实也是BPM可以给我们带来的很大的好处。那么讲到市场营销的时候对变化应该是欢迎的，他们做的是不同层面变化的同步，这也是BPM能做到的最重要的事情。
在这里我用国际货币基金组织在2、3个月前说的话说“发达国家经济从总体来讲在2009年会总体缩减0.3%”，这是二战以来首次总体经济衰退，金融危机更是雪上加霜。若要试图控制这样的损失，我们会想政府要减息、减税为了增加投资促进经济。有些人认为经济体系可能要大规模的进行手术等等，那么这种预测是不是有道理我们现在暂时不要去管他，但事实上大家可以肯定的是近几百年很大的银行突然间倒闭，这个在北美和欧洲都有发生的。在这种情形下，我们应该做些什么呢？经济衰退带来的是一个快速而不可避免的变化，这种变化对有能力的企业来讲应该是一种机会而不是危险。能不能抓住这次机会应该是企业在这一轮变更结束之后，到底是以胜利者的姿态或是受害者的姿态出现的时候，应该是很重要的一点。回到流程这一点，我引用一个荷兰很有名的画家梵高的话“我把我的全身心都投入到我的工作中去，在这个过程中我会发现疯了一样”，这里的“process”跟我们说的流程是一个词。从某个角度看，我们觉得企业能够抓住这样一个机会进入一个敏捷的业务运营平台，这样才能在不断变化的业务环境中抓住机会，保持企业的竞争力。而至于那些迅速自动化管理流程企业不应该继续浪费资源和能力等等，能够自动化就尽早自动化。
刚才谈到的公司的核心流程，从我的角度来讲，肯定会有些不一样。我个人觉得一个企业的核心流程是应该能给企业带来核心竞争力的、和竞争对手不一样的。核心流程从这个定义来讲未必就是就是一个企业的process。比如说公司的发工资系统，这对公司是非常重要的，工资要按时发送、发对，而这个流程并没有给公司带来竞争优势。反过来，我们说怎样从说到订单、最终能拿到钱这样的流程跟我的竞争对手有什么样的区别，这等于是我的竞争优势所在。总结来说，流程创新的能力和流程创新速度这两者应该是企业竞争优势的关键。
在这个时间段和过程当中，IT在企业和政府当中应该发挥什么样的作用。我觉得在座的都是CIO可能会根据自己的能力、对我们的公司或者政府当中IT的地位做出不同的判断。我个人觉得IT在至少是起到一个支撑的作用。至于是不是能对流程创新起到一个驱动的作用，要看每个人是对IT怎样定义，这很大程度上要看作为一个老总、CEO、CIO等等是把IT放在多高的一个层面上。我们的底线是IT绝对不应该成为流程创新、流程迅速应变的一个绊脚石，这是我们应该做得到的事情。
上面这张图可能有些人看到过，我们可能花了很多钱做了很多事情。右下角的那张图树上的秋千就代表最终用户，我想要的可能就是一棵树干上挂一个秋千，但是我们一个项目做下来要经过很多人，每个人的理解都不同，每个人做出来的事情都会不同。其他五张图跟最后用户真正需要的完全是两回事，这是我们现实工作中经常会发生的事情。那么通过基于SOA的BPM我们希望我们能够满足业务部门的正真需求，甚至更多满足他们的需求。他们要一个这样的秋千我们可以更快的实现两个，而且不仅要满足他们而且要很快的满足他们。
那我也试图帮流程管理做个定义，我对BPM的看法是首先要对业务流程进行全生命周期的管理。全生命周期包括建模、落地、管理和优化。我们所说的流程经常是跨部门、跨企业也可能是跨系统、跨应用的一些流程。而BPM除了我们所说的软件之外呢还有一些方法论，当然不同的厂商实施的时候会有不一样的方法论。这是我对BPM的一点看法。
从我们的角度看，历史上的BPM厂商从发展周期到现在基本上有两类。一类是集成为主导的，一类是人员为主导。从我个人的角度来看，CORDYS业务流程管理套件是一套工具把很强的业务经营功能和很强的人工行为功能都做到的这套工具里面。我们的用户也有做很简单的报销费用以及跟其他系统做连接的功能。
SOA和BPM结合起来比其他都要强大的。SOA的对象一般是公司的IT部门、架构师或者研发人员，而BPM则是公司的业务部门，相对来讲可能更加容易的产生一些共鸣。那么IT部门跟业务部门的沟通总是产生问题，我觉得通过BPM方式可以改善我们与最终用户的沟通。我觉得最终解决的问题有一些类似，只是角度不同。我觉得SOA和BPM最大的区别就是一个是技术部门来做一个是业务部门来做的。
作后说一下我们公司，我们公司是01年成立的，开始研发了三年的多的产品，04年开始做一些客户，06年正式进入市场。我们主要做的四类行业分别是电信业、金融业、制造业还一个是明年的电力业。我们的客户包括很多世界500强企业。
好的，今天就说这么多，谢谢大家。
