华为和任正非，在我们的感觉里总是那神密。他的低调和对新闻的态度，让我们无法在煤体上看到他们更多的东西，我们所知道的华为，只是不时任总流传出来的文章，还有一本程乐升用三年时间研究华为而著的《华为的真相》。但这些并不影响华为在我们心目的伟大，因为它用短短二十多年时间，通过市场竞争，成为拥有世界级竟争力唯数不多的几家中国民营企业之一。
在好久时间没有听见任总的声音后，任总在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《让听见炮声的人来做决策》又进入了我们的视线。我的第一感觉就是题目比以前更有气势，当然也更吸引眼球。3月19日我在畅享网上做了转发，也算是收藏。
这篇文章的题目吸引眼球，让我少了一分对本质问题的关注。时隔近一个月的时间，再来细细品味这篇文章，我觉得任总真得了不起，这个题目所要解决的问题就是企业要想做到基业长青，最关键和最难解决的问题——在企业中由谁来做决策，才能保证决策的及时性和正确性!因为所以把企业的成败如果归结为一个原因，那么可以说绝大部分企业是因为决策失败而导致企业的失败。
这个题目所表达内涵那么似曾相识的感觉，我印象中，德鲁克对这个问题有过类似的阐述。终于，在《管理的实践》第三章“管理层面临的挑战”（P19页）有一段话验证了我的想法，德鲁克是这样阐述的：
新技术不但不会造成垄断的情况，反而会要求高度的分析、弹性和自主管理。在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦的消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。
我相信任总一定读过这段话，并且给了他很大的启发，这篇文章显示了华为正在进行一轮难度更大的管理进化。
德鲁克先生在天有灵，如果看到任总的这篇文章，一定会很欣慰。他在1954年的著作，不仅日本人认为此书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基础，在经历55年后的今天，又有一家世界级中国的企业家读懂了它。
德鲁克关于决策的论述，我觉得还有非常重要的一条是，所以的决策并不是因为先搜集事实，而是根据见解做出的。综合关于决策这二种论述，我觉得现在很多人对决策都没有理解。
曾经是IBM全球咨询部副总裁、大中华区总经理的王嘉玲女士积三十年工作经验，写过一本书叫《企业决策思维》，是一本非常不错的书。但是书中决策似乎只是领导者需要做的工作，和管理层、员工没有任何关系，他们只需执行决策就可以了。这种观点有强大的事实支持，因为现在大部分的企业都是这样管理的，老板高高在上是决策者，下面低头干活是执行者。
华为的炮声让我们重新和慎重思考，关于企业的决策问题。
在说到关于决策问题的时候，我们不得不说中国另一家著名的企业海尔2002年开始重要的管理改革——推广SBU， 所谓SBU，直译过来就是‘策略事业单位’，是英文Strategical Business Unit的缩写。”海尔将管理人员分为三类：S级为战略决策者，B级为业务执行者，U级为基层操作者。在市场链再造中，海尔按照“三主”原则，将员工从职能管理的客体——被管理者变成了市场链经营的主体，成为创造市场的SBU，围绕定单信息流程主线，把速度和创新的目标量化到每个人，主旨是让SBU能够自主创新，自我增值。不过，与国际通行的SBU是一个事业部不同的是，在海尔SBU可以是一个团队，也可以是个人。
张瑞敏先生不止一次表达了对德鲁克的推崇，认为德鲁克的著作对他产生了很大影响。所以我相信，虽然海尔与华为提法不同，但做的事情在本质上都是相同的，那就是企业在到达一定高度后，必须面对德鲁克著作中关于“管理层的挑战”中所做的预测，只有决策和对应的责任在企业内部分解，而不是集中于高层，企业才能有更进一步的发展。
做为没有达到这样高度众多成长的中小企业，德鲁克关于决策的阐述对它们有怎样的意义呢？
我觉得无论是大的，还是小的企业，每个员工手里都掌握一定的资源，市场人员手里掌握客户资源，还有市场信息资源，工人手里掌握设备资源，财务人员手里掌握数据资源、资金资源，等等，掌握资源最少的员工手里还掌握他工作时间这个资源。
我们知道，人和企业都是受资源和时间二个因素制约的。如果给一个企业足够多的资源和足够长的时间，它一定会成功，人也如此！所以无论企业大小，决策权的合理分解，意味着每个人都要承受责任、压力，相应也会调动每个人的积极性、主动性。
企业所有的问题归结到最后都是人的问题，“企”业无“人”变为“止”，而人心齐，泰山移。
