作为国美掌舵人，除了雄才伟略外，更要具备一种穿透历史的洞察力。要根据隐而不显而不是显而易见的事实采取行动。黄光裕就是一位具备优秀商业洞察力的奇才，他确立的门店扩张战略，追求规模效益的做法，是国美飞速发展过程中最为关键的因素。
很多人以为黄光裕主张门店扩张战略是错误的做法。但事实上，这种看法是对黄光裕的误解，有失偏颇。首先中国家电行业目前以及未来很长一段时间里都将处于跑马圈地的时代。从长期来看，即使有些店铺亏损，但在整体效益可以容纳的范围内，也有保留的必要，因为这关系到企业的品牌形象和广告效益。一旦关店撤出，竞争对手势必会插入。其次黄光裕主张的门店扩张不是简单粗放型的扩张，而是在提升管理质量和经营效益的同时，进行高速发展，为可持续发展拓展资源、奠定条件。
其实黄光裕的敏锐洞察力一直伴随国美的成长。早期的国美为什么可以和当时处于强势地位的众多商场角逐，除了整个市场物资短缺外，诚然黄光裕在微利时代谋求微利，由传统的追求利润率转变为对利润量追求的低价定位起了非常重要的作用。纵然黄光裕没经过系统的经济学学习，但正是凭着他对于规模效益和中国家电行业现状的敏锐洞察，才成为了整个国美发展过程中最为关键的因素。
毫无疑问，黄光裕是天才的商人，拥有超凡的商业洞察力。渠道就是“卖网”，织网就是赚钱。这也不难解释为什么黄光裕始终把消费者奉为中心，为此不惜跟供应商开战到底。
黄光裕把这种敏锐的商业洞察力总结成“眼”。他认为要具备独具慧眼的“眼”，就要比别人领先一步，超越自我。2005年国美计划新开门店366家。真正实现了许多事情先行一步，比如选址、选人。当时国美连锁中心总监孙一丁说：“我手下有300人在从事连锁店选址工作，掌握了一二级城市60%~70%的物业信息。”因为黄光裕观察到，当时中国家电行业的竞争“不仅是大鱼吃小鱼，而且是快鱼吃慢鱼。行动快，才能先入为主，立于不败之地”。此外，为了满足366家新店的人才需求，黄光裕还主导国美管理学院推出了“千名店长培训工程”。
今年4月，随着黄光裕重归国美，王俊洲在业绩会上公布了调整后的国美五年战略，较之前作出八项调整，其中包括加大力度集中在重点地区的门店拓展、在一级市场加大力度继续门店网络优化、调整二级市场的开店数量、调高了3C产品在一级市场的增速，以及制定电子商务的具体经营规划等。由此看来，黄光裕即便身在狱中，也敏锐的洞察到，国美如果要想再造辉煌，就必须加速门店扩张向电子商务领域发展。
正所谓站得高才能看得远，品牌管理中心总监何阳青黄光裕总是从社会和历史责任感想问题。他的目标就是“带领国美电器进入全球顶尖的家电连锁零售企业行列，并进入世界500强”。黄光裕用自身敏锐的洞察力为国美高速发展保驾护航，这样的国美再度回到辉煌时期指日可待。
