一边是成本的提高，一边是竞争对手的挤压。高露洁多年来保持的两位数利润增长率为此受到牵制。为了利润，其选择了“集中炮力”的策略。
2003年10月，高露洁棕榄公司把欧洲的洗涤剂业务卖给了宝洁公司。
事隔两年多，类似的事件再次上演。今年1月初，高露洁宣布把在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的Fab、Trojan、Dynamo和Paic四个洗涤剂品牌卖给宝洁公司。
你不要因此认为高露洁洗涤剂业务表现不好，要知道，单是Fab一个品牌2004年在新加坡市场的占有率就达到11%，在泰国为7.6%，在马来西亚为12%，在香港为11%。
但这不是高露洁最赚钱和利润最高的业务，而是口腔护理和个人护理用品，后两者的销售额超过了总销售额的一半。通过这样的出售，高露洁可以将自己的精力更集中于口腔、个人护理业务，使其继续保持两位数的利润增长率，同时还可以抵御来自宝洁等竞争对手对这些核心业务的挤压。
专注+节俭
如果从销售收入来看，高露洁与宝洁相差实在太远。宝洁2004年的销售收入达到了514亿美元，如果算上刚收购的吉列，达到600亿美元，而高露洁只有100亿美元。
但高露洁的利润增长率却是惊人的。
从1996年到2003年，高露洁的利润实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。它的股价表现更是跑得飞快。可以与通用电气做个比较：从1984年到2001年这个时期，高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅只为2312%。
这样的骄绩与1984年上任的CEO鲁本·马克的关系太密切了。
二十多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司，鲁本·马克出任CEO后，并没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。
而以牙膏为起始事业的高露洁，更是将主要精力放在口腔护理业务的创新上，力求确立在口腔护理领域的领军地位，比如针对当时新一代年轻人对自己的牙斑和口腔疾病更为担心的状况，推出具有防蛀、控制牙石和防止牙龈炎的全效牙膏等举措。这些举措帮助高露洁牙膏在美国击败了稳坐35年冠军位置的宝洁的佳洁士。
不仅是在业务上集中炮力，鲁本·马克还在成本控制上大做文章。
1996年，鲁本·马克将所有的广告委托给了一家广告代理公司扬雅公司，使高露洁的广告数量减少了1/4，制作广告的人员由大约100人减少到十几人。
对于公司进一步的增长，鲁本·马克也不像其它公司那样以并购的方式进行“增肥”。从1984年到2002年，他只进行过两起大额收购。而高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。即使是在这个范围之内的，他也显得格外谨慎。鲁本·马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思(Iams)。为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思公司洽谈。后来，当宝洁公司提出23亿美元的收购价时，鲁本·马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。
鲁本·马克一直对外表示，股东的利益是第一位的，只要能实现利润增长，公司股价就会随之上升，股东就能获利。
正是这种“专心”加上“节俭”，使得高露洁过上了好几年“富裕”的生活。
但这种好景却在2004年被改变了。
浓缩出精华？
2004年第三季度，高露洁宣布利润下降10%，连续几年增长的纪录终于被打破了。
究其原因，高露洁认为在于原材料和包装材料价格大幅上升，而且运输费用也因油价的提高而一涨再涨。不仅如此，对于诸如沃尔玛这样日渐强大的零售商，其不断压低供应商的价格，也造成了很大的成本困扰。
但其实对高露洁利润影响更大的因素，却是其口腔及个人护理核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。
与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的纪录。在2004年6月30日结束的财季报表中，宝洁利润增长44%，达到了14亿美元。
宝洁之所以取得这样的成绩，也在于其CEO雷富礼能通过控制原材料采购、包装等费用的方式大幅降低成本。但最重要的是，在削减成本的同时，宝洁还加大了营销力度。宝洁2004财年显示，其广告费是55.04亿美元，占净销售额的10.7%，比2000年增长45%。
此外，宝洁还采用了非常灵活的营销手段，比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。
而营销力度不足恰恰是高露洁的短板。高露洁的广告投入资金不足宝洁的1/5，而且在促销方式上也不如宝洁灵活多变，这些对于终端消费者却是相当重要的影响因素。因此，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6%，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6%。
高露洁显然也看到危机所在。为此，2004年底，高露洁宣布了一项耗资5.5亿美元至6.5亿美元、为期四年的重组计划。这个计划的内容包括裁员和关闭旗下1/3的工厂，旨在通过提高增长率和对其全球营销业务进行整合，每年为该公司节省2.5亿美元至3亿美元的成本。同时公司计划在中国、俄罗斯及东欧等具有高度潜力的市场增加销售和营销机构，而在增速较慢的市场，则对其销售队伍进行整合。
鲁本·马克的目标是到2008年高露洁的毛利润率要达到60%。因此，将更大的精力放在高利润产品将有助于目标的实现，所以高露洁选择了放弃洗涤剂业务。鲁本·马克相信，退出洗涤用品业务、进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。
但是，浓缩并非就会产生更多的精华。对于高露洁进一步缩小业务范围的举措，有业内人士就表示，将重点放在竞争更加激烈的领域，这是非常危险的行为。
