常牧天(Matthias Zachert)或许还需要一定的时间才能实现让朗盛公司全面盈利。但现在，面对这个一年前70%业务部门亏损，负债达到15个亿欧元的德国企业，这位上任不算太久的首席财务官已经开始显现他的能力——一年内公司的股价从15欧元上升到29欧元，并且还在继续往上走。
朗盛是拜耳拆分出来的由一些看起来一文不值的化工部门组成，这其中包括亏损最严重的两个部门——苯乙烯和精细化工。这两个部门的亏损可以用几个亿来计算。现在，常牧天正在努力让这些部门成为赚钱部门。
过去一年里，朗盛出售了一些非优势部门，卖掉了化学纤维还有造纸化学品两个部门，并将精细化工部门以Saltigo的名字独立运营。也许，卖掉不赚钱的、非核心的业务部门，优化成本结构、提高盈利能力才是朗盛的惟一出路。
裁员减负
人力冗杂是传统的朗盛首先需要改变的现状。
刘峥嵘是朗盛的全球人力资源总监，来自上海的刘峥嵘如今成为德国企业中惟一一位中国籍的全球人力资源总监。一年半前，也就是朗盛独立后不久，他来到了这家公司。
“我的目标是在本土裁员1000人，现在已经完成了2/3，还有1/3的人还没有结论。”刘峥嵘说。
一方面要通过裁员让这1000人出去，尽快把公司人力成本节省下来，同时又要对每个人负责，选择一个缓慢渐进的方式。因此，刘峥嵘同时选择让在职的员工来承担部分费用。
这样情况就变为，让8000个人共同出力来帮这1000个人找到一个合适的出路，给他们足够的时间，同时又不能为公司增加额外的负担。
首席财务官常牧天说，公司在成本节约方面是多管齐下、全面着手。除了人力成本以外，原材料也是非常重要的一部分，公司正在不断地调整采购来源来降低原采料采购成本，同时，2005年朗盛的融资结构已经有所改善，两方面的优势已经体现出来，一是利息费用下降，一是贷款期限延长。
以朗盛亏损最厉害的两个部门精细化工和ABS树脂部门为例，管理层对这两个部门制定的目标是每年节省1个亿欧元，这其中6000万欧元通过人力成本来节省，另外4000万通过工艺流程的改进、降低采购的成本来实现。
为股东创造价值
很难想象一家公司在亏损的状态下仍能得到投资基金的青睐，而且还是数额不小的亏损，朗盛却做到了，尽管当中的过程很难。
“其实说服投资者也没别的办法，就是告诉他们，这些业务原先在拜耳这样一个大的集团里面是被忽略的，但却是一块很好的业务，现在它们剥离出来，会是一个很好的机会，可以把这些曾经被忽略的资产转变成为非常具有优势的资产。”常牧天说。
朗盛说服投资者的思路是用未来证明现实，现实证明，当初机构投资者押宝朗盛的策略是正确的。在朗盛登陆法兰克福证券交易所的一年多时间以来，其股票在一年多时间内飙升了70%，成为去年德国工业界表现最为出色的股票之一。
除了提高公司的营运能力之外，朗盛还有个雄心勃勃的目标，就是要加快公司业务的拓展，由于欧洲市场几乎没有太多的业务增长，因此，朗盛业务拓展的重点主要是亚洲，特别是中国。
目前，朗盛已经在上海、青岛、无锡建立了三个生产基地，2005年3月份，又在无锡新开两个工厂，扩大了皮革化学品的生产并启动了高性能工程塑料新生产线，工业橡胶制品业务总部及研发中心移至上海。
朗盛大中国区总裁王永利说，朗盛在中国采取的策略与全球一致，即利润优于销售，而不是采取低价策略，朗盛在中国成功的因素里面包括要有技术含量，同时要有本地的研发能力。