三盟现象之二：
——老板放权的胆识
老板与职业经理人的关系永远是个敏感而又尴尬的话题。在有些老板眼里，职业经理人再好都是一个“外人”。老板话说完全放权，但真正放权者能有几位？职业经理人虽名为“职业”，可真正职业者又有多少？关于责权的问题，一直是二者之间解不开的心结。
但照明行业有一位年仅３０岁左右的老板，就干净利索地把一家年产值近亿元的企业的经营权真正交给职业经理人。你信吗？
“希望ＯＢＭ和三盟自营品牌并进”
记者：邓总，您好！三盟在商照ＯＥＭ领域已经很有名了，而且从２００１年以来ＯＥＭ业务相当不错。但您什么时候开始决定不完全为他人做ＯＥＭ而创立自营品牌？是什么原因让您做出这样的决定？
邓威富：其实，在企业建厂之初，我们已经确定了嘉华的发展之路。几年前，我本人对灯具行业还不是很了解，只是想在加工（ＯＥＭ）行业里做强做大。但这几年，目睹了灯具行业的发展变化，思路开阔了许多，企业发展了，对行业也有了较深刻的了解，帮别人ＯＢＭ也有辛酸苦辣，而且，还存在难言的风险。所以在２００５年初，公司调整了经营战略，希望ＯＢＭ和三盟自营品牌并进。由于这几年我们一直在为别的品牌贴牌（ＯＢＭ），从管理、质量及服务上都得到了较大的提升，产品也被市场普遍接受。所以我们相信，这些能够满足三盟照明做自营品牌的需求。
“企业要长久发展，必须让最了解企业管理的人来打理”
记者：当您决定不完全做ＯＥＭ品牌之时，有没有考虑过自己作为领军人物还存在哪些不足？当时是否想过如何来管理好企业？如何成功实现企业转型？
邓威富：我进入灯具行业其实是一个很偶然的机会。我本身从事的行业比较多，对灯具行业不是很了解，所以最初在管理上还是比较粗放，什么事情都要亲力亲为，确实很累人。后来经常参加一些企业培训，也认识了很多灯具界的前辈们，使自己对企业管理有了更深层面的了解。在这一期间，公司引进了大量管理人才，他们对公司的发展起到了决定性的作用。现在我们的思路很清晰：要想使企业有长久的发展，必须让最了解企业管理的人来打理。
一家企业从生产型转到品牌运营型，并不是一件很轻松的事情，但我们必须正视这个问题。相信通过我们整个团队的努力，加上我们嘉华的研发和生产能力，我们可以将三盟照明打造成一个知名品牌。我始终相信，将企业交给最懂得市场操作和管理的人去操作，一定可以成功。
记者：那您是什么时候开始决定找他人来全权负责企业的日常管理和运作工作？当把一个企业的命运交到他人手上时，是否考虑过存在较大的风险？
邓威富：其实，我一直都在物色合适人选，这中间也接触过几位管理人才，他们替公司出了不少力，解决了很多问题，也使企业的管理更加规范。做出由职业经理人来操作三盟的决定是经过深思熟虑的。我想将嘉华的架构在这里简单描述一下，我们的发展思路是必须坚持贴牌（ＯＢＭ）和三盟品牌运营二条腿走路，现在嘉华的生产和对外贴牌（ＯＢＭ）部分，仍然由我的拍档处理日常事务。三盟照明的品牌运作，则完全交给懂得市场操作的人士打理，我只对三盟品牌提供技术和资金支持，充分放权。
"放权后，觉得自己轻松许多”
记者：张总（张再胜）、郭总（郭云涛）和袁总（袁健宝）三人在行业内都有一定的知名度。您能透露一下和他们洽谈的过程吗？
邓威富：很早以前，我就在市场上听过他们的名字，对他们的作风、业绩、人品比较认可，只不过一直也没有机会将他们请过来共事。
其实他们能够加盟嘉华，操作三盟照明，对我来讲是件很幸运的事，他们都曾经在雷士服务了六七年，见证了雷士的成长壮大，而且在雷士也身居要职，属于忠诚度极高的人，以前我根本没有办法请他们过来。２００５年，他们可能因为个人原因离开了雷士，得到消息后，我开始与他们进行沟通，大家的思路不谋而合，我决定让他们加入嘉华，帮我操作三盟照明自营品牌。
记者：当达成一致协议后，双方的责任和权利包括哪些？您的角色相比以前发生了哪些变化？
邓威富：他们对公司的管理制度、流程、绩效考核以及照明市场现状、发展趋势等进行了仔细、深入的分析和研究，从中找出了一些问题进行解决，并制定了公司的战略规划、品牌定位、营销政策等，他们全权处理三盟照明的一切事务，我则专门对产品供应链进行深入研究。放权后，觉得自己轻松许多，而且在短期内，企业也发生了不小的变化，市场正在逐步接受三盟，我感到非常欣慰。
“他们来操作，我来配合”
记者：您一定权衡过，如果由自己来运作三盟品牌，可能会出现什么样的结果？如果把企业交付给他人来运作，又可能会出现什么样的结局？
邓威富：我觉得自己对品牌运作、市场操作不太精通，自己操作三盟品牌难度很大，即使成功了也会很辛苦。 将三盟品牌交给他们运作，是将了解市场和品牌操作的人放到了合适的位置，一定会事半功倍。这些年，我对生产和研发有了相当了解，我觉得由他们来操作我配合更能发挥三盟照明的优势。
记者：如果由他人运作企业一旦失败或者达不到双方约定的目标，职业经理人是否需要承担一定的责任？
邓威富：将三盟品牌交由他人全权负责，其实是一个信任过程，如果没有信任基础，是不能共事的。他们在操作三盟品牌时都做了详细的研究分析，找准了市场定位和具体的操作规划。三盟照明２００６年的主要工作是做好市场基础，而并不要求马上进行深度营销。我们尊重的是市场的客观发展规律，关注的是经销商的实际需求，因此年度目标订得非常合理，２００６年的重心在于提高服务标准和赢得市场口碑。因此，他们一定能圆满完成预期目标的。
“用人不疑，疑人不用”
记者：作为一位年轻的企业投资者，迈出由职业经理人掌舵企业这一步，您的真实感受如何？
邓威富：中国的企业老板都想做伯乐，但是在找千里马的同时都会问自己，我的千里马是“牛”还是“马”？如果我的是马，那么我就要挥鞭向前了。我想大部分企业投资者都会这样想。
记者：现在不少企业都遇到一个问题：企业主无法自己成功运作企业，但又无法将企业交给职业经理人来管理；有些企业主名义上说完全放权给职业经理人，但实际上又到处插手，使企业处于非常矛盾之中。您是如何看待企业老板与职业经理人之间的关系？
邓威富：俗话说，“用人不疑，疑人不用”。中国在企业管理上早有这样的说法，但真正能做到这一点的恐怕还不多。我觉得将信任作为基础，才能真正处理好老板和职业经理人之间的关系。（文／本报记者 宋定龙通讯员 王小庆）
邓威富，佛山嘉华工业发展有限公司董事长，今年刚３０岁过头。１９９７年，协办第一家工厂（纺织／印染业）；１９９７年开始做贸易，做过万和、科龙和美的等公司的代理；２００１年经营钢铁贸易和再生资源贸易至今，同年进入照明行业开始商业照明产品ＯＥＭ生产；２００５年底，决定做三盟照明自营品牌，并退居二线，基本由职业经理人操作企业。但又无法将企业交给职业经理人生
信息来源：灯饰视界
