【引子】从诞生到现在，合力博程一直是各界评论的焦点。质疑或肯定合力博程探索之路的言论不绝于耳，也有些过激的“批判”像冷水一般泼向合力博程。此时，有着多年企业顾问工作经验的罗华伟先生再也按捺不住心中的激动，他有话要说——
为什么才一年多一点的时间，就有人对合力博程发出质疑？为什么人们给予合力博程的是一种拔苗助长式的期望，而不是理解式的宽容？为什么大家总会用传统的眼光来看待一种新生事物？为什么整个产业不能有积极而深刻的反思？为什么没有人看到合力博程在培育市场、以创新模式来打破产业发展瓶颈的实际作为呢？
成长背景决定思维远见
业界有些人带着一种揣摩或怀疑的眼光，给予合力博程的不是鼓励和支持，而是用放大镜来挑毛病。这种现象背后的本质是行业环境造成的，而这个行业环境却不是一朝一夕所能形成，他们对事物的判断也都带有行业成长的阴影与固定的思维习惯。
首先是企业的投资心态。目前灯饰行业大多数厂家的领军人物在第一轮淘金的过程中，基本上没有遭遇较大的风险，投资回报率很高。但是到了市场变幻莫测的今天，市场随处隐藏风险，他们一方面对投资变得十分谨慎，另一方面又想寻求回报率高的投资机会。大多数企业都表现出跟风的投资行为，而缺乏一种先知先觉的趋势把握。
目前大多数企业不知道如何理性地去作投资规划、掌控投资盈亏、客观看待回报周期及投资回报率等等，也没有进行调研和做出战略性计划，他们更多的是选择一种浅尝辄止的短线投机行为。这一问题无疑是产业发展到今天需要整体性反思。
其次是经销商的心态。目前中国约１０万家灯饰经销商，其中６０％都面临着生死抉择，和厂家一样面临着变革的压力。在创业初期，他们凭靠经验与机会赚到了丰厚的利润，但是在变革的今天，如果不善于自我转型，把握行业成长的第二次机会，必将遭受市场的淘汰。他们也希望有人来拯救，带领他们走出丛林。可是，面对渠道变革的大潮，他们既想变革，又害怕变革带来的变数。这种复杂的心理倒有些像“叶公好龙”，一旦盼到真龙来了又迷茫了。我建议他们认清自身的定位与优势，这样才不至于随波逐流。在这个特定的时期，选择何种变革之路，对他们来说至关重要，尤其是优秀渠道模式的选择。
再次是供应商，他们应该有怎样的思考？
第一，由灯饰行业的现状及其产品的属性（材质、流行变化的速度）决定，每个厂家都想创建自己的品牌，但却很难。真正做强、做大的品牌不多；第二，品牌渠道或传统零售渠道的运作必然会按品牌利益最大化来操作，但全国性的灯饰连锁却不同，它具有多品牌经营的包容性，将打破传统渠道的局限，真正以消费者为核心来整合资源，协同供应商把品牌做强、做大；第三，行业分工专业化。随着企业的发展，行业必然更加专业化，会出现更多的企业在某一品类做到品质最好、价格最低、规模最大，而不是以前的品类无限延伸（好、多、全）。而合力博程作为渠道连锁，可以更加专注地在渠道运营上打造竞争优势，建立在整个产业分工中的渠道地位；第四，在今天的行业环境中，无论是供应商还是渠道运营商，都有更多的选择，但这种选择的多元是无益于发展的。对于供应商而言，必须战略性地抓住代表未来发展趋势的稳定通路；对于渠道运营商而言，也需要与高品质的供应商建立策略联盟，这样才能真正地打造一个利益共同体，优化产业共生态。
最后是消费环境。近些年，中国的经济增长速度较快，以致消费者购买行为的理性化跟不上节奏，于是消费者购买灯饰的行为也充满了膨胀与冲动。这些是促使厂家短视与形成投机心理的根本。但是一个产业成熟了，其消费者的购买也应该是理性的。从这个意义上来讲厂家要肩负起培育市场、引导市场的责任。
各种心态与环境因素交杂在一起，形成了相对歪曲的事物判断方式。在这样的背景下，行业有一些对合力博程质疑的声音并不是坏事，相反是好事。透过合力博程的新模式，唤醒整个产业——按照以前的运作方式，利润增长是不可能的，需要变革！
其实，一个非常典型的例子是，国外大型连锁机构如沃尔玛、麦德龙、百安居等进入中国市场后，前几年都是亏损的，为什么？难道他们不懂得本土化的快刀运作？不是，而是他们深切地知道：想让自己的企业成为百年老店甚至发展得更长远，任何利用消费者的盲目的投机经营都是要付出代价的，因此他们积极地引导和培育市场的发展。这就是知名企业战略性亏损背后的经营智慧。因为他们相信，上帝（消费者）总有一天会醒（理性）！而他们的这种“反常”之举当初也曾受到行业人士的质疑。
引领市场就需要培育市场
上世纪９０年代初，格兰仕决定进入与服装行业毫不相干的微波炉行业时，遭到了外界的普遍质疑，但格兰仕依然做出这一战略选择。１９９１—１９９３年，格兰仕一方面关闭利润丰厚的羽绒服生产线，另一方面从美国、日本等国家进口先进设备，专一生产微波炉。当时大多数人认为，大部分中国消费者连温饱问题都还没解决，电都用不上，还谈什么微波电器？梁庆德疯了，格兰仕必死无疑。但是事实证明其战略性投资的眼光与决策是正确的，这种正确不是光靠吃螃蟹的胆量，更重要的是吃螃蟹之前的论证与分析。
当时，从中国人的生活水平与市场调查状况来看，微波炉都是没有市场的，但这并不代表微波炉没有消费群体，只要理性地培养，大家一定会喜欢上这种产品。于是，格兰仕在微波炉面世一两年内的市场重点就是培养消费市场。格兰仕推广微波炉的案例告诉我们，好的企业一直在引领市场，传统企业一直在跟随市场。引领就需要培育，这是一种非常正常的现象。
今天的合力博程亦如此，它在灯饰行业中完全是件新生事物。它的战略眼光或经营思路已经超前于行业现状，正是这种超前才意味着机会。因此，合力博程刚诞生时，就带有较强的探索性，也具有一些不可预测的因素，它的发展轨迹不能用传统的思维来判断其对与错、成与败，哪怕出现一些问题也是可以接受的。
抗战时期，有些游击队散兵游勇，但有些游击队非常精锐，他们能征善战，擅长敌后攻击，歼灭敌人无数。但是，他们再怎么精锐，还只是一支民间组织的非正规军，在团队架构、资源（人力、武器等）配置、组织管理系统化等方面还十分不完善，最终还需要新四军、八路军这样的正规军来整顿，纳入统一管理的团队组织中。
丁必伟从一开始就将合力博程定位为：将产业相对分散的资源整合起来，打造一条有竞争力的产业链。无论从模式设计上还是从运营上，都是为了整合资源，做到１＋１大于２。组建一支配置完备精良的规模舰队，要对非正规军进行统一和整顿，这是一项意义重大和艰巨的工作。在这过程中，会出现步调不齐，节拍不合等现象，这是正常的，也是必然的。
创新模式促进发展
不管是过去还是现在，都有很多人在不断探索新的发展路子，比如新特丽灯饰实行特许加盟模式等等，这些都是企业创新的表现。在新特丽灯饰刚开始推行特许加盟时，业内有一些人就提出了反驳意见，第一年内就在不断寻找它的不足之处。事实上，新特丽现在不仅没有像部分人想象中的狼狈或失败，而且已经步入正常运作轨道，慢慢进入良性循环上来。
今天我们来看灯饰连锁，还是一个新生事物，宛如当年的个体户、股票，开始也不被人所接纳，但结果呢？
合力博程要做的也是连锁模式，但不是产品连锁，而是品牌连锁，就像国美、苏宁一样，规模大，产品种类丰富，这是一项系统工程，不是一般人有胆识和魄力去做的。它需要更多人给予它善意的支持，而不是拔苗助长式的期待。与其说合力博程在为自己探索一个新方向，不如说它在用自己的生命为整个灯饰行业摸索新道路。
如果合力博程以“丁必伟（优秀领军人物）＋华艺集团（强大投资实体）＋众经销商（追随者）＋专家资源（媒体、顾问公司）”这么精良的组合都失败了，那么它对灯饰行业产生的影响是十分深远的。因为至少在未来两三年内，可能不会有人再去运作连锁模式了。（文／本报记者宋定龙）
罗华伟，成长型企业顾问。１９９６年起，一直在珠三角为知名企业提供企业管理顾问服务；１９９９年，服务过东南亚制造发光二极管最大的商朗玛光电公司；１９９９年底进入灯饰行业，从事企业管理顾问工作，先后服务胜球、欧普、开元、吉豪、华泰、耐得等２００余家企业
信息来源：灯饰视界
