案例：惠普凶狠之变（一）

惠普是我最近研究的一个案例，自2002年惠普购并康柏以来，新惠普发生着巨大的变革，这种变革也是IT业目前普遍的一个难题：企业再造。《惠普凶狠之变》，数字商业时代07年第3期封面。

惠普凶狠之变（一）

——5年的变革岁月，背后的企业再造革命

“Welcome him

back（欢迎他回来）”。

2007年2月5日，惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀向几位媒体记者盘点2006年，这一年惠普营业额超过900亿美元，达到917亿美元。当被问及如何看待“迈克尔.戴尔重返CEO位置”时，孙振耀如此回答。

近两年来，惠普与宿敌戴尔的较量一直是业界津津乐道的话题。几年前，戴尔一骑绝尘，“问题公司”惠普却在亏损之地苦苦挣扎。现在，情势直线逆转，戴尔变成了“问题公司”，惠普却是一剑飘红，自从2006年第三季度以来，惠普超越戴尔已经成为惠普内部最振奋人心的消息。2007年第一季度，惠普继续扩大这种差距，惠普营收为251亿美元，比上年同期增长11%。

孙振耀甚至给迈克尔.戴尔支招说，“每家公司都会做一些调整和战略的东西，关键是有效执行。”

不要以为孙振耀在夸夸其谈，事实上，近两年来，惠普就是这么干的，他们进行的是一场“执行”的革命。在马克.赫德的带领下，惠普改革了组织架构，大幅降低成本，梳理了企业文化，最关键的是，已经近70岁的惠普之心再度年轻澎湃起来。

和5年前相比，惠普的变化可以说是“凶狠”，惠普的巨变让人想起企业再造专家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮的那句经典拷问：为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率底下、漠视客户需要并屡屡亏损呢？这些残酷的形容词几乎是5年前惠普的真实写照。

是马克.赫德（Mark Hurd）拯救了惠普吗？

在孙振耀看来，有两个人功不可没，首先是菲奥莉娜制定了战略，从企业市场挺进到消费电子市场。其次是马克.赫德的执行。在惠普员工看来，惠普的变革并不只表现在财务数据以及市场份额上，更为关键的是，惠普内部发生的革命，有人称之为从“技术导向”到“市场导向”。

在2007年，回顾惠普变革的5年，让我们可以从更广的视野，以及更多小细节，去深度剖析一家硅谷公司的企业再造难题：真正的敌人在哪？惠普5年变革痛苦与冲突？如何革“心”？

惠普凶狠五年

惠普的最大的变化是什么？

在惠普中国副总裁、信息产品及商用渠道集团（PSG）总经理庄正松看来，最大的变化是“我女儿喜欢用惠普的产品了”，庄的女儿现在上高一，以前她总是抱怨惠普的产品又大又笨。的确如此，在几年前，惠普PSG的电脑产品基本上都是企业用户，个人用户并非重点。

2006财年，惠普917亿美元的营业额中，三大业务集团的比率是：TSG集团（企业计算及专业服务集团）占37%，PSG集团（信息产品及商用渠道集团）占32%，IPG集团（打印成像及消费市场集团）占32%。

在过去，惠普对像庄正松女儿这样的个人消费市场并不重视，惠普瞄准的是企业市场。但现在，惠普季度发货量超过戴尔，收入超过IBM，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。

在孙振耀看来，惠普今天的变化，最大的战略伏笔取决于五年前的一个决策：惠普并购康柏。“我们的变革从来没人叫好过，”孙振耀回忆道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，没有一个是正面报道。”

现在回过头来看，惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一个艰难选择的十字路口。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

在选择了当“左派”之后，惠普正式开始了自己的“凶狠之变”。

凶狠2002

2002年5月6日，惠普完成对康柏的购并。

此时，在美国TSG担任部门经理的Arthur却遭遇职业生涯中的“危机时刻”。Arthur所在的部门被康柏员工集体PK掉，一个拥有19人的团队，最后只剩下了5个人。而且这5个人还需要另谋出路，在接下来的几个月内，Arthur带着几个人，每天首要的工作是看不同部门的组织结构图，在新惠普内部寻找职业机会，积极自我推销。期间，他换了数个老板。“每天都不知道自己的工作还有没有。”

合并康柏给惠普带来的冲击是巨大的，菲奥莉娜需要的就是这种冲击。菲奥莉娜曾对惠普的官僚化做出批评，“惠普之道的‘尊重个人’变成了有礼貌、不冲突”。菲奥莉娜当时的想法是，“我们需要康柏的产品线、经营团队及文化，需要两家公司的DNA，以建立一家适应趋势的公司。我们需要康柏的斗志、速度和苦干态度。”

在美国，像Arthur这样，整个团队被康柏PK掉的惠普员工比比皆是。惠普是蓝色的，很讲究计划性，但是速度很慢，被不少员工评价为“只瞄准不开火”。康柏是红色的，拥有很强的速度和灵敏性，被称为“先开火再瞄准”，“康柏看见市场机会之后，上来就先放一枪，然后再瞄准，接着再开火。”

有一个故事最能反应这种文化的冲突。合并的时候惠普和康柏都有相同的部门，怎么决定取舍呢？很简单，主管经理会问同一个问题：你们明年能做多少销售额？假如惠普人和康柏人的预期都是110，惠普人会报105，而康柏人则报120。结局是保留康柏的部门，把惠普那个部门砍掉。

在这一年，惠普内部最经常的一句问话是，“你是蓝色（惠普），还是红色（康柏）？”而那些合并后加入的员工则回答，“我是紫色。”

但是，在中国，情况完全不同，留下的大部分是惠普员工，一位康柏员工曾经感叹，“康柏是全军覆没了。”康柏员工遭遇着惠普文化的碰撞，一位康柏员工到惠普后遇到的最大惊诧不是其他，而是总裁办公室。在惠普，孙振耀基本没有自己的办公室。而前康柏中国区总裁的办公室不仅大，而且装修豪华，有不少红木家具。

Arthur

回顾说，“惠普在灵敏度、侵略性上都是输给康柏的”。但是，康柏人不善于做计划，“所以我们是强迫康柏的人跟我们来一块做计划，融合之后的这个紫色的组织挺厉害的，就是它既有速度，又有缜密的思考和缜密的计划。”

在惠普的内部文件里，曾经把惠普并购康柏比喻为“空中换发动机”，当时还是惠普决策委员会成员的高建华则表示，“太离谱了。”在他看来，新惠普的最大变化是，“1、速度加快了；2、更有冒险精神；3、激励制度变了，把一些长期激励变得短期一些。”

这一年，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。变大的惠普，随之而来的是巨大的亏损。2002年，PSG出现了3.72亿美元的营业亏损，ESG出现了6.64亿美元的营业亏损。

惠普赖以起家的车库，也是硅谷精神的发源地之一。惠普的“车库法则”也在受着冲击。

转型2003-2004

2003年和2004年全球经济持续疲软，新惠普在执行上遭遇到一定的难题，具体表现在，这两年的第三季度惠普都没有达到市场预期。

但对菲奥莉娜而言，新惠普的战略已经逐步清晰。孙振耀认为，菲奥莉娜的新战略有两个重点，“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”

在惠普内部，员工对菲奥莉娜力主的并购康柏仍有不少质疑的声音。从感情上，新惠普员工对菲奥莉娜有两种不同的态度，原惠普人对菲奥莉娜“恨之入骨”，原康柏人则对菲奥莉娜抱有一定的感激之心。几年之后，很多新惠普员工才真正看到合并所产生的力量。

惠普与康柏的合并进展迅速，惠普强调计划的文化发挥了强大的作用，在具体操作上，他们分三步进行：第一步，确定内部的组织架构；第二步，选人，把人放到组织结构里；第三步，公布新的职位，没有入选的人员进入裁员计划。当时的合并小组，把所有人员都分为三个颜色，分别代表三种命运：一定留下的、兼并结束就走的、不确定的。

在菲奥莉娜的任务表上，2003年下半年及2004全年进入第三阶段，即合并整合阶段。

2003年3月，惠普有史以来规模最大的全球品牌广告攻势登陆中国，广告为“客户

+ 惠普 =一切皆有可能(everything is

possible)。”这个活动主要针对企业客户而来，一时间，从平面媒体、广告牌、电视到网络媒体，惠普的广告铺天盖地而来。在北京东北三环的燕莎桥附近，曾经有过一个110米长的巨幅户外广告。一直对菲奥莉娜持批评态度的高建华评价说，“广告铺天盖地，完全没有那个必要，有点摆谱。”

更值得关注的是，惠普在消费电子市场发动的进攻。2003年8月，惠普在美国猛出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说，“仅2003年一年，惠普就向消费者售出了多达5300万件产品”。

2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的野心，“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们（中国的员工）也不会觉得开心。”

但是，新惠普的消费电子战略也遇到不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品，尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把所有除打印机外的消费电子产品放在PSG。

在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型（Methodology），即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、合并前的惠普；一类是管理实践派（Practice/Action

Agility），即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。

2004年12月，惠普中国在PC市场的一个引爆点事件出现，那就是首次推出6999元迅驰低价笔记本。在PSG移动信息产品部产品经理黄河看来，6999对惠普笔记本有着非同一般的符号性意义，第一次让惠普摸准了消费市场的脉搏。后来，6999几乎成了惠普笔记本的杀手价格，多次被祭出。

惠普和几大IT巨头的股价走势图对比，惠普的股价在赫德上任后逐步回升，但离2000年67美元的最高点还有相当的距离