前后不到两个多月的时间，欧莱雅公司先后成功收购了中国防晒第一品牌——小护士和护肤品的佼佼者——羽西，这不仅使欧莱雅公司在众“巨星”中脱颖而出成为业内的焦点，也使欧莱雅公司走出与宝洁争夺战的困局，首次处于上风。
关于欧莱雅在中国高速扩张的手段和表现评价可谓众说纷纭，但是某些事实却是显而易见的：科学系统化的营销管理体系为欧莱雅公司在中国进行深入的、迅速的扩张铺平了道路；美宝莲在中国的成功转型成为欧莱雅在中国最为出色的表现。
分销管理信息体系和管理团队变风险为双赢
欧莱雅在中国大陆经营的化妆品有1200个单品，而其中60%的销售额却来自仅10%左右的品种，也就是说欧莱雅在中国的单品大多数（超过1000个品种）是批量小、周期短（6个月）、价格较低的品种，这样的市场细分和产品定位策略正符合了个性化、差异化服务的新经济发展趋势，但是又由谁来决定小份额市场的需求量呢？欧莱雅在面临这样的问题时，寻求到一种既适合自己又适应新信息时代的绝佳方法！欧莱雅公司与经销商依赖于一套基于消费市场的分销管理信息体系DRP（DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING）和保障此系统有效运行的管理团队VMI（VENDORMANAGED INVENTROY）来实现二者的“正和博弈”——双赢。
四川一位有着多年代理欧莱雅产品经历的经销商介绍到：欧莱雅公司在中国完成的供应链改革是很成功的。经销商与公司的信息交流不通畅状态得到极好改善，现在欧莱雅公司主要依靠分销商订单来决定市场需要，其市场风险主要由分销商承担，而欧莱雅公司就承担起这样的义务——帮助分销商减少市场风险。而DRP信息系统和VMI管理团队就是帮助我们提高市场预测准确性，降低库存，加速资金周转的手段。这样的管理机制确实能实现我们之间的双赢。广东湛江、茂名欧莱雅专卖的黄辉对欧莱雅公司的管理体系十分赞同，他认为：尤其值得我们国内厂家借鉴的是欧莱雅对分销商的服务理念和方法，欧莱雅公司利用系统和专业资源帮助我们分销商制定和实施销售计划，使得我们的市场风险降到最小，这利于我们跟公司开展进一步的合
实践证明成功的供应链解决方案都是从终端开始的逆向运作，产品的顺向流通仅仅是计划的具体实施。从供应链管理的方法论出发，各大公司只有以市场为龙头，让零售终端成为个性化服务的专家，才能真正符合新经济时代的需求。合理的经济秩序应该是谁承担的风险越大，谁就能成为价值链中的最大受益者。由零售终端去判断和预测市场需求，并承担最终的市场风险，必然要获得最高的市场回报率。而分销商的在面对零售终端时其角色又转换为第三方物流服务的供应商。对于附加值高、市场细分化程度高、个性化服务要求较容易实现的化妆品行业来说，欧莱雅的供应链管理成为竞争成功的锋利之器。
美宝莲的“八年抗战”
2003年，美宝莲的市场份额增长了130%，这个盈利涉及了美宝莲在价格、定位和渠道方面的一系列的变化。有所不知的是，此增长额中，有120%是从其他品牌中逐渐抢夺过来的。2003年12月中旬，美宝莲在纽约举行了一次具有特殊意义的活动，庆祝其中国分部开始赢利，这距美宝莲进入中国市场已近8年，美宝莲的赢利不仅是其在中国市场的重大转折，同时也为欧莱雅公司倍添光彩！
与大多数跨国品牌进入中国市场只走高档路线不同，欧莱雅将其在海外的大众品牌美宝莲引入中国，并且以越来越便利的购买渠道、越来越具有亲和力的价格延续了其大众品牌路线。而渠道的便利性与价格的亲和力并没有损害美宝莲的品牌形象，通过大手笔的广告投入和高档商场的专柜建设，美宝莲使自己成为时尚、潮流的代言人。相比较那些欲进攻中国彩妆高端市场，功力却颇显不足，而走大众路线又流于大路货的国产品牌，美宝莲算是成功地在矛盾中求得了统一。
欧莱雅中国公司总裁盖保罗从进入中国第一天开始，就在步步为营地搭建“金字塔”式的品牌结构，欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场发挥得淋漓尽致。为少数高端客户服务的高档品牌如兰寇、碧欧泉等位于塔尖、中高档品牌如美发和药房专卖产品位于塔身、为最广阔的大众市场服务的大众品牌如美宝莲等构成塔基。居于“金字塔”底部的美宝莲将始终不渝地去实现自己曾经提出的口号“让每一个中国妇女至少拥有一件美宝莲的产品”。为了达到这一目的，美宝莲制定出了对中国普通消费者非常具有亲和力的价格。美宝莲唇膏的价格基本上位于30-60元这个区间。而资生堂的同类产品价格大都在100元以上,像SK-Ⅱ这样的高档品牌，其同类产品的价位几乎是美宝莲的10倍。为了强攻大众化妆品市场，美宝莲产品去年在中国平均降价30%，其产品价格越来越能够被大多数的中国老百姓所接受。在某些特别的促销活动中，个别种类的口红价格甚至低至10元，比大多数国产品牌的价格还要低，价位的低廉、品牌的信誉、品质的保证大大刺激了对价格敏感但有名牌追求的低端消费者，惹得各大美宝莲专柜的生意分外红火。
同时，美宝莲近几年加快了超市及其它便利渠道的建设。2000年，美宝莲在全国130个城市拥有3552个销售网点，而到目前，5000 多个销售网点遍布全国400多个城市。这里面，设在大型商场、百货商店的网点从以往的700多个减少到现在的500多个，美宝莲将大部分的资源都投向了一般的商店、连锁店和超市等渠道。2003年12月将中国大众护肤品小护士正式收归旗下时，欧莱雅明确表示，今后，美宝莲的产品将在小护士遍及全国的28万个销售网点上出售，这样，消费者就能够更方便地购买到美宝莲的产品。
可以说，欧莱雅把美宝莲从一个国际化的、比较昂贵的化妆品牌，成功转变成了一个品质一贯、但比较平民化的品牌，这既是美宝莲“八年抗战”的“丰功伟绩”，同时也稳固了欧莱雅“金字塔”的基石，加之欧莱雅对小护士和羽西的收购，盖保罗的“金字塔”中相对空虚的塔基坚实了许多，相信欧莱雅在稳如磐石的基础上将发展得更快、更好！
