来源：21世纪经济报道
头头脑脑
欧莱雅中国总裁盖保罗，一位赛车的狂热爱好者。曾经与欧莱雅集团董事长兼CEO欧文中打赌：如果欧莱雅中国未来5年的业绩再增长5倍，欧文中就奖励他一部法拉利跑车。
现在看来，盖保罗很有希望得到这份“大奖”。
本月上旬，欧莱雅集团公布了今年上半年的业绩。其在华销售增长速度仍然高居欧莱雅全球榜首———较去年同期增长85.3％。
此前，欧莱雅中国已经连续两年销售额增长超过60％：2003年，欧莱雅中国增长69.3％（中国美容护理产品市场总体增长12％），销售收入达15亿元人民币，并首度迎来了盈利。
如今，欧莱雅已是中国市场上第三大美容护理品生产商。
而在1996年盖保罗第一次迈进中国之时，以上数据还全部都是零。
从巴西到中国
事实上，此前盖保罗甚至连亚洲都没来过。尽管在得知将被派往中国的消息时，他“吓了一跳”，但盖保罗还是欣然受命，“因为我喜欢接受挑战，而且我觉得自己适应新环境的能力非常强。”
这个能力已经在巴西得到了充分证明：1990年，盖保罗就任欧莱雅巴西总经理，刚到任就碰上巴西发生严重的通货膨胀。
很多跨国公司都被迫撤出巴西。而盖保罗则审慎地采取了一系列应对措施：严格控制资金支出；根据市场状况，实行短、平、快的决策和作业方法；利用业务放缓之际，对员工进行全方位的培训等等。
欧莱雅巴西公司在盖保罗的带领下渡过难关，甚至没有裁减一名雇员。到1996年，巴西公司在欧莱雅全球分公司中的排名由他上任时的第29名飙升到第9名。
于是，当欧莱雅决定开发中国市场时，欧文中点了盖保罗这员“猛将”。
而为了全面进军中国市场，欧莱雅经历了一个漫长的准备过程———1979年，欧莱雅就在香港成立了分公司。
“相对于竞争对手来说，我们进入时间晚了一点，但针对当时中国市场的现状，我们认为来得恰到好处。”盖保罗表示，“这使我们避免了犯错误，或者说避免犯更多错误。”
“前车之鉴”是，有些公司进入中国时，由于认为中国消费者买不起或者其他一些原因，没有把最新最好的产品、或者把原有的在其他市场已经成功的品牌拿到中国市场，而是在中国市场创立一个新的品牌，结果却往往行不通。另外，一些进入较早的跨国公司在中国建立了非常复杂的合资模式，直到现在仍难以解决。
因此，1996年欧莱雅与苏州医学院建立合资公司的模式非常简单：医学院仅以技术投入，并未牵涉到现金交易。
随即，欧莱雅在苏州工业园区开始了占地9.8万平方米的工厂建设。一年后，欧莱雅在上海成立中国分公司总部。
工厂第一期竣工后，产能即达到5000万件。盖保罗心里有点犯嘀咕：“这么大的工厂，用唇膏这小东西能填满吗？”
与宝洁不一样
“开始看起来的确不可能，但是当工作展开以后，我发现欧文中交给我的使命是可以完成的。”
首先让盖保罗有了一定底气的，是美宝莲在市场上得到了良好反馈。1996年，欧莱雅在美国收购美宝莲，而在一年前，美宝莲即开始在中国销售。“美宝莲是我们跟中国消费者接触的第一个中介。”盖保罗如是评价欧莱雅在中国的第一个品牌。实际上，欧文中交给盖保罗的任务便是“让每一个中国女性都拥有一支美宝莲的唇膏”。而这个目标“今天仍然适用”。
接下来，盖保罗需要确定集团内各大品牌在中国上市的先后顺序。
1996年，巴黎欧莱雅在中国上市。之所以选择这个与公司同名的品牌，大有讲究。“尽管欧莱雅是世界上最大的化妆品集团，但在当时的中国，消费者对我们的认知度几乎为零。”盖保罗的任务就是“培养欧莱雅公司及品牌与消费者之间的亲密关系”。
随着巴黎欧莱雅在中国的上市，欧莱雅中国开拓了与国外市场不同的销售模式。在其它国家，欧莱雅主要是在超市、大卖场的货架上销售产品，而当时中国的现代商场、超市并不发达。于是，欧莱雅中国决定在百货商店建立专门柜台。
“开放式的专柜模式使我们一下子就受到了消费者好评。”当然，这也意味着更大的挑战，“对我们来说，专柜是一整套全新的商业理念和策略，包括促销手段等都得改变。”
“我们的策略是，推动销售网点的扩张，通过不同的渠道占领市场空间，在中国尽可能多的地方出现，让更多的消费者看到欧莱雅和其品牌的存在。”盖保罗道。
在某种意义上，建立适应中国市场的渠道是欧莱雅进入中国8年来花费精力最多的地方，特别是在分销商体系的建设上———之前，欧莱雅在其它国家基本是通过零售渠道直营，几乎就没有分销商。
“由于欧莱雅只卖化妆品，所以我们的经销商跟宝洁、联合利华的不一样。”巴黎欧莱雅品牌总经理张耀东深有体会，“我们对经销商要求更多的是服务。”
因此，欧莱雅中国需要在分销商的选择和管理上下更大的功夫，比如在分销商库存管理体系方面给与支持等。
到1997年底，巴黎欧莱雅品牌在中国50个城市铺设了销售网点，而如今则已在100多个城市设立了500多个专柜。
“1997年欧莱雅第一个专柜在上海开业的时候，欧文中在现场问我，‘像这样的专柜，在中国我们能开上100家吗？’。”盖保罗笑道，“现在，这个任务我们完成了。”
之后，盖保罗又陆续引进了8个欧莱雅集团的品牌。
“到目前为止，我们在中国上市的10个品牌都比较成功。”盖保罗显得很自信，“比如兰蔻，这是高档化妆品的明星品牌；大众层次的化妆品美宝莲；还有薇姿品牌，在药房里面遥遥领先。”
这正是盖保罗从进入中国开始就着手搭建的“金字塔”策略———全方位的品牌和产品结构，实行差异化的多品牌渗透策略。
这是欧莱雅在中国的“第一阶段”———引入欧莱雅的各大品牌，部分产品实现本土生产，通过各种渠道建立市场地位。
“在这个过程中逐渐感到，要加快在中国的发展，收购或许是一个好主意。”盖保罗发现。
于是，欧莱雅中国步入了“第二阶段”———收购本土品牌。
小护士与羽西
去年12月11日，欧莱雅终于正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。
这起欧莱雅在中国的首次收购可谓是“一波三折”。早在1999年，盖保罗拟定了快速切入中国大众护肤品市场的计划之后，就相中了小护士，并向其表达“爱慕之情”，不想却被婉拒。
尽管在高端市场，欧莱雅中国已经基本上处于领先地位，但在占中国化妆品主体的大众市场上，欧莱雅的份额不大———盖保罗逐渐意识到，要在未来保持持续高速增长，必须依赖于这部分市场。
于是，欧莱雅开始了对“小护士”4年的追求。“我们花了很多时间进行双方的沟通，跟小护士品牌的拥有者讲明我们为什么对这个品牌感兴趣，这样合作的好处。”
直到去年年底，双方“终于走进了婚姻的殿堂”。
盖保罗表示，得到小护士意味着欧莱雅“在中国市场真正进入大众护肤品领域”，体现了“有消费者的地方就有欧莱雅”的口号。
欧文中也说：“这是欧莱雅在中国迈出的重要一步。”
仅仅过了一个多月，盖保罗又从宝洁手中抢得了另一大众品牌———去年销售收入为3800万欧元的羽西。相对于跟“小护士”长达4年的“马拉松式恋爱”，欧莱雅与羽西的结合堪称“闪电婚姻”———原本一直是宝洁同羽西谈判，但就在外界几乎已经认定宝洁将抱得美人归时，欧莱雅突然半路杀出并一举胜出。
这两次收购下来，不仅使“金字塔”中原来相对较弱的塔基坚实了许多，也让欧莱雅超负荷运转的苏州工厂得到了缓解———小护士的宜昌工厂和羽西的上海工厂共拥有1.6亿件的产能。
更为重要的是，对国际化妆品巨头来说，中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西有着中国250个城市800个柜台的销售渠道，小护士更让欧莱雅获得了遍及全国的28万个销售点———这些销售点大多位于二三线城市，也是欧莱雅之前所没有触及到的市场盲点。盖保罗表示，今后小护士将与欧莱雅旗下的其他产品实现渠道共享。
而盖保罗现在面对的挑战，就是如何整合这两家企业。
目前，欧莱雅在中国彩妆领域排名第一，在护肤领域已坐上老二的位置，在药房、高档化妆品和专业美发领域都稳坐头把交椅，只有在大众洗发水领域还没有建树。
接下来，盖保罗计划加速品牌引进步伐，将阿玛尼和拉夫。劳伦两大男士香水品牌以及专业美发品牌引进中国。
盖保罗为2004年欧莱雅中国定的目标是：继续做大份额，将综合排名提到第二位。
