“现在你已经不可能再发现一个完全没有竞争的市场了，在你踏进一个行业的门槛时，你的面前已经挤满了成百上千的竞争者，面对竞争，你该怎么办，如何构筑自己的竞争优势，如何规避竞争者的跟风模仿？”威莱音响董事兼CEO姚吉庆一开始就牵出了自己对异业整合竞争的思索。
“异业整合”并不是一个完整的经济学概念。起初，在舶来这个概念时，张五常曾将之翻译为“联销”，后似乎又觉不妥，便将之改为“捆绑销售”。但“异业整合”毕竟不能等同于“捆绑销售”，更准确的说，是不仅限于“捆绑销售”。“捆绑销售”用《赢周刊》邓地博士的话说，就是“将本来可以散买的，并且市面上的确有分开买的几个东西，强行的结合捆绑起来卖，否则就不卖”，而“异业整合”，根据家电业、房地产业、广告业、美容化妆品业、咨询业和中介服务业精英人士集体碰撞思维的理解，更多的应该是平衡“外包”与“非外包”——将价值链非关键环节外包，“嫁接”与“非嫁接”——嫁接外部资源使某一价值环节更为强势。
服务营销是异业的结合点
暨南大学MBA教育中心张建斌博士认为，当前我国的市场经济还处于转型期。转型期市场经济的特征很显著，就是整个市场的发展处于动荡不稳定状态，通俗的说，就是一个企业今天可能会很成功，但明天可能就一夜蒸发了，这种在西方国家看似不可理喻的现象在中国是时有发生。张建斌博士在理论研究中发现，中国企业转型期的平均寿命仅有8年，在这样的市场背景下，异业整合应该有自己独特的结合方式。
市场经济的演进有三个必不可少的发展阶段：产品与服务竞争、价格竞争和价值竞争。张建斌博士认为，我国现在的市场经济还只停留在第一阶段：产品和服务的竞争，不过这种竞争已掺杂了新经济的血液。所谓新经济，是以市场经济为基础，以知识经济为手段，以服务经济为表现的一种全新的经济方式，前几年IT业的泡沫增长与幻灭就是源于没有将三种经济形态进行很好的融合。
新经济的融入为传统的产品和服务层面的竞争开辟了全新的气象。
将多个行业用同一条纽带进行连接，从服务的角度是否可以呢？张建斌认为是完全可行的。他认为，现在任何的行业，所提供的价值，事实上都是有形产品和无形服务的统一。比如说房地产业，房地产出售的是房子，现在的情况是，房子好并不一定卖的好。传统观念认为，房地产是户型、环境和价格的竞争，而现在不行了，传统层面的竞争根本就不能区隔竞争者凌厉的进攻和拼命的追随，现行竞争必将走入另一个境界，也就是服务。
服务竞争是中国企业的一大致命伤。据张建斌博士在国外实证研究的结果，在国外，服务性行业75%的交易来自于原有顾客的介绍，这与中国的情形恰好相悖。在中国如房地产业，仍然沿行的是传统的“甩单交易”形式。一旦顾客与自己签定了购房合同，顾客似乎就被套牢了，开发商可以任意拿捏，之前所承诺的售后服务一概抛之于了脑后。
这种服务竞争的缺失很大程度上延缓了异业整合的发蒙。
“四大差距”衍生的整合契机
服务营销有四大“经典差距”：知识差距、标准差距、传递差距和沟通差距。理解起来其实很简单，服务是一种无形的商品，它必须由人来提供，由于是一种不可标准化的商品，最后由人提供的服务与顾客期望的服务之间必然就有差距，有差距就要弥补，弥补的过程就是营销。
如果将顾客期望服务与员工最终提供的服务差距加以细分，从理念识别到确认再到实践，就应是上述所言的“四大差距”了，“四大差距”事实上为异业整合提供了绝好的整合契机。
一、知识差距引发的供应链上游整合
知识差距是企业识别顾客需求的差距，它发生在产品和服务的前端。在这一个端口，当企业发现自己的技术研发或原材料供应不可为时，就爆发了嫁接外部资源弥补供应链上游短板的可能。
比如小天鹅洗衣机和宝洁洗衣粉的异业结盟就是如此。在小天鹅和宝洁长达12年的战略合作过程中，宝洁一如既往的将自己对亚洲人清洁衣物的习惯和行为等的市场调查结果提供给小天鹅，小天鹅洗衣机现在的“预洗”程序，就得益于宝洁的提醒，小天鹅集团董事兼副总裁徐源回忆时感慨的说，“如果没有宝洁的善意提醒，我们的洗衣机程序不可能加入这一程序，情况正如其所料，预洗的确可以让顾客的衣物洗得更干净”。其他如华凌空调与日本三菱电机长达18年的合作也是如此，华凌从外观技术到关键元器件就全部来自三菱。
二、标准差距引发的供应链中游整合
标准差距是从需求识别到标准确认之间的差距。企业将需求转化为可执行的策略标准需要企业具有高超的战略管理能力，战略管理作为一种不可外化的隐性资源，与原材料等一样，也是可以实现外部对接的。
比如小天鹅和宝洁的合作，据徐源的介绍，在战略管理层面，就时常有定期的高中层项目的沟通交流、产品开发、策略制定、如何博得消费者喜爱等一系列策略标准上的合作。徐源在谈话中还一再强调，小天鹅与宝洁的合作，在企业文化建设、组织建设和营销计划等的制定上都获益良多，特别是计划制定，“很严谨”。
三、传递差距引发的供应链下游整合
传递差距是标准和员工行为之间的差距。
标准和行为差距在很大程度上是由员工个体造成的。如果企业的核心观念与员工的观念是分离的，员工就会有意无意的将自己的个人观念强加到自己所提供的服务中去，夹杂着员工个人意识的产品，在通常情况下，与企业的标准服务之间是有差距的。张建斌博士做过一个有趣的试验。他在食堂用餐时，故意留下一根青菜，要求服务员打包，结果无一不遭遇冷眼，而在国外就很少出现这种情况。
员工态度的改善途径主要依赖企业的内部营销，对员工实行从态度到行为的全方位的培训，这种培训可以嫁接“外脑”。不过“外脑”充其量只是员工技能上的改善，对员工意识促动力并不大，要让员工真正实现与企业价值观的并轨，企业就必须营造一个足以让员工振奋的愿景。
愿景的实现单凭企业一己之力还尚显微薄，这一阶段企业就可以进行外部资源的嫁接和整合，整合主要是集中在供应链下游段。如华凌空调与国内大型家电专卖连锁捆绑的深度合作，威莱音响与番禺华景新城的促销联合，就是如此。
四、沟通差距生发的“整合三法”
回顾服务营销的全程可以很明显的发现，服务营销的“四大差距”实际上是一个封闭的环，最后一道沟通差距检验的是服务全程所起到的营销效果，也就是说与顾客期望值的距离，距离越小，意味着服务营销与顾客的沟通效果越好。
沟通差距所走的是一个回路，它所生发的整合手段实际上是前三个差距引发的整合方式的一个集成。从目前异业整合已有的表象来看，这种集成主要表现在三个方面。
1.交叉促销
交叉促销是异业在促销上的结合。因为同业产品或服务的促销力会很单薄，异业的结合将使合并后的产品或服务显得更有价值感。这有之如可口可乐与麦当劳、可口可乐与联想等。
象小天鹅与宝洁的联合就是一起典型的交叉促销案例。在促销层面上，小天鹅一年要卖350万台洗衣机，每台搭售定量的宝洁洗衣粉，对宝洁洗衣粉的销量是一个促动；宝洁年销售洗衣粉20万袋，包装上小天鹅洗衣机的标志，也为小天鹅制造了20万次与顾客的沟通机会；对消费者而言，买洗衣机附赠洗衣粉，也省却了另行购置的麻烦。小天鹅与宝洁的促销合作，可谓是一箭三雕。
2.渠道捆绑
异业间渠道的捆绑在某种程度上是一种渠道的创新。渠道有销售渠道和形象展示渠道两种，异业间有意识的渠道捆绑可以尽可能的将售点和展示点的口径一一拓宽，从而构筑有别于同行业竞争者的具有相对竞争优势的新网点。
比如TCL，它和麦当劳合作，将自己的主打高清晰黑电产品放在麦当劳里，不求销售，只求终端的形象展示，在潜移默化中感化目标顾客；再比如汽车和百货业的联盟，汽车业将自己的样车放在百货店中，展示的同时也意味着潜在购买的可能，另外如汽车和房地产业，空调和房地产业的联合也是如此，他们无一例外的开辟了有别于传统渠道的异度空间。
3.异业结盟
异业结盟在合作程度上已远远超出了促销和渠道层面的合作，它更多的表现是一种技术、战略或扩大市场边界的联合。比如格兰仕和上海的一家生产微波炉调味品的企业合作，相互之间携手共推一个市场，一种新的购物方式。微波炉和微调品的结合是一种全新的消费体验，当这个市场的边界扩大的时候，受益的就不仅仅是其中的某一方，而是双方都受益。
异业整合4大目的：
战略营销因应于战略目标，任何一种营销举措，都是为了达到特定的营销目的。异业间的整合，不管是交叉促销、渠道捆绑还是异业结盟，都是源于合作各方的一个共同的愿景，他们期图在愿景的达成中实现各自的利益。
1.降低成本，提高效率
异业整合的一大契机就是非核心业务的外包（Outsourcing），即通过外购来替代或弥补自己现有的资源和能力缺陷。它的好处很多，如可以增加战略的柔性，可以转嫁组织风险，可以减少重复投资的浪费，最显著的是，可以降低成本，提高组织整体运营效率。
2.区隔竞争，封杀竞争者
“威莱音响这两年跑的很快，有很多人说威莱是一匹黑马，我并不否认，短短两年的时间，威莱就能在鱼龙混杂的音响业界探出头来，靠的并不是运气。同其他竞争者一样，我们有自己的优势资源，但我们并不满足于此，这两年，我们做了很多异业结盟的尝试，以使我们的优势资源更为强势，这应该是我们超越同行快速崛起的理由。”威莱执行总裁姚吉庆总结威莱成功时如是言。
让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。因为现实中的很多外置资源都是可交易的，谁的出价更高，谁就可以获得资源的独家处置权，这样企业与外界资源的嫁接事实上风险很大，后续竞争者很容易模仿和复制，甚至直接挖墙角。但异业结盟就不同，异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹。比如2002年科龙和合生创展的合作，科龙就将合生创展项目全部包揽了，根本就没有给其他竞争者留下任何可操作的空间。
3.获得“1+1>1”的更大收益
广州宏略咨询的张德仁咨询师给异业整合设定了一个质量维度：“1+1>2”，受到了很多业内人士的质疑。业内认为，异业整合现实的操作难度相当大，在合作过程中，质量指标的底限大于2实在是过于苛刻，他们认为，只要“1+1>1”，异业间的整合就是有操作空间的，因为异业整合的精髓很简单，就是将非关键环节外包，将关键环节强化，只要合作后强化的效果大于原有的一己之力，这种合作就是有意义的。
4.使消费者利益最大化
异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿景是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿景，就必须实现消费者利益的最大化。
异业整合7大原则：
原则性的坚持在异业整合操作中的作用是无形的，它已经内化为了决策推动者的理念，不经一番有意识的旁敲侧击，是很难发现这些隐性规则的。有很多业内人士当面直问小天鹅副总徐源在与宝洁的合作中是否有所坚持或者有所规避，徐源模糊的语调总是含糊其辞的支支吾吾，很难听出个所以然，但记者整理完所有徐源录音后发现，徐源异业整合的成功源于其潜在的坚持，出于有意和无意，徐源的异业整合极其幸运的走了一条正确的路。
1.目标市场一致
方圆集团副总黄新发将之形象的归结为了“适位捆绑”。他认为，在一段时期内，目标市场的购买力是有限的。比如一个购买力在50万额度的目标顾客，就只能接受额度在50万以内的资源，超出其既有的承受能力或者在现有能力范围内占有的比重过大，都可能导致整合的失败。具体的说，就是这样一个目标顾客，他所能接受的房子可能是30万，私家车可能是10几万，这样就不能再多了，因为他还要装修，还要购置家私用品等，多了就只能喝西北风了。
因此各行业在考虑异业合作时，应充分考虑共有的目标市场具有着怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。
2.产品定位、特征和联想一致
目标市场择取的一致并不能保证产品或服务组合后的效果最优。
比如创维健康电视和保险，有共有的“健康”概念，有共有的消费人群，但当两个异业的产品组合在一块时，却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想，他们会认为是不是创维健康电视的质量不好，才与保险捆绑。另外，保险产品在我国现在还处于市场辅导期，大众的接受还受着很多陈腐观念的制肘，很多人认为购买保险是不吉利的象征，没病买什么保险，赠送保险不是在诅咒我得病吗？
据创维内部市场人士透露，创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅了。
3.品牌具有对称性
品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则。一个市场的领导品牌不会跟一个市场的末位品牌牵手，一个品牌核心利益强悍的不可能与一个品牌核心利益纤弱的联袂。品牌之间的异业整合就象是相亲，双方不仅要“合眼缘”，还要能“心心相印”。
比如我们看到的合作比较成功的小天鹅和宝洁，双方都是各自行业里的佼佼者；再如可口可乐和麦当劳，一个快餐大佬，一个可乐巨头，在品牌含金量上，也都是一个量级。
4.战略目标和价值观匹配
有人曾当面问徐源一个问题，“你一直说小天鹅与宝洁的合作很默契，难道双方12年的携手就没红过脸吗？”，徐源很坦白，“有过，当我们有问题的时候，我们会加强沟通，我们的沟通一直很愉快，因为我们对彼此都很认同，这种认同得益于最初的磨合，我们当年与宝洁的谈判很艰难，12年前在广州，我们的坚持让宝洁的代表都哭了。”
小天鹅与宝洁的合作成功显然不是偶然，他们有着彼此认同的价值观，并且有着共有的战略目标，就是更好的合作以最好的满足消费者洗衣的需求。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的“愿景”，如果连“愿景”都难契合，异业整合无疑就是异想天开。
5.合作执行力强
有好的“愿景”，好的合作方式，没有好的执行力或可行性，异业整合同样是枉然。
创维与美的曾有过一次失败的异业整合。出于美的空调“全健康”概念与创维“健康”电视的吻合，美的和创维曾有意识的推动一场异业间的合作，但这场合作最终却含恨夭折。因为他们的合作方式是共同推动一场大型的户外活动和终端促销。我们知道，全国范围内的大型终端促销是需要大量终端促销人员的，但美的并不具备，美的实行的是代理制，根本就难以抽离出大批自己的人手来协助推动活动的正常进行。
6.合作是基于各方的长期互助
有广告业和咨询培训业界人士认为，如果简单的将合作看作是“异业整合”，那么他们的每一次业务都可以算是异业整合实践的标版了。这句言论一出来便遭到了一位家电业女士的强力驳斥。
她认为，异业整合的概念边界是有一个清晰界限的。异业整合不同于诸如广告业的业务合作，异业整合是基于各方的长期互助，而不是短期的利益往来。比如小天鹅和宝洁，他们的合作就不仅仅限于促销层面，在战略规划、营销策略、市场调查、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，他们都有深度的沟通，这种沟通已经超脱了简单的利益层面，它追求的是双方的长远发展。
7.各方利益最大化
异业整合是在消费者利益最大化中实现各自利益的最大化，在整合形成的利益平台上，任何一方利益受损，都会导致合作的平台倾斜。
华凌电器副总卢劲松的一个论断就可以非常形象的说明这一点。卢劲松认为，现在流行于广州的房地产和家电业的合作还仅仅只适用于南方，甚至只在广州，深圳很少，在上海就几乎没有。原因很简单，因为现今家电业和房地产业的合作方式是房产商包单家电，作为赠品附赠给业主，房地产商事实上是作为家电业的一个创新渠道形式而存在的，他就必然要求占有家电业留置给渠道的正常利润，但在广州之外，房地产的价格都很低，价位很难提上去，房地产开发商根本就不能在房产售卖中实现对家电渠道正常渠道利润的变通占有。
在这样的合作中，房地产商的利益无从保证，合作自然就难以象广州这样一拍即合了。
异业整合3大难点：
1.强行搭配与消费者偏好平衡
现行的房地产业和家电业的合作面临的最大的困扰便是房产商和家电厂商千辛万苦联合提供的产品和服务并不能得到消费者的认同，不少房产商抱怨是“好心反作驴肝肺”。
象科龙与合生创展的合作，就是如此。不少消费者并不认同房产商为其预置好的家电产品，他们有自己的品牌和产品选择偏好，在冰箱上，他们也许更青睐于海尔，对于科龙可能就不太感冒，房产商的单向做主很容易让他们感到不满。
这种不满根源于现今各行业的品牌发展程度的不均衡，由于各行业还缺乏具有普遍公信力的品牌，消费者的选择就很容易走入多元化。在消费者品牌选择多元化的现实格局下，房产业与家电业应该采用怎样的合作方式才能更好的满足消费者多样化的个性需求？这已不仅仅是一个合作方式的问题，更是考验合作各方具有着怎样的资源整合力和协同力的问题。
2.长远利益与短期合作平衡
有一位家电业内人士的言论非常发人深省。她说，在日本，各行业之间的结合更多的是出于一种民族大义，他们已超脱了单纯的企业利益的范畴，他们的愿景是推动整个民族产业的发展。我们可以看到，在本田进入中国的短短几年内，随本田而来的国内各大汽车配套产业也蜂拥而至，与本田在中国再次捆绑合作、产业合围，本田在中国汽车业所创造的蔚为奇观的“广本速度”，不能不说得益于此。
而反观国内，合作者之间为蝇头小利互相拆台的现象是屡见不鲜。短期利益的驱动使得国内的异业整合显得步履维艰。
3.战略规划缺失
威莱音响与TOM和TCL电脑之间有过一次轰动业内外的“VTT联盟”。这次联盟之所以会引起轰动，是因为它与以往威莱所采取的赞助模特赛和楼盘合作销售等的促销联合有着明显的不同，它是威莱与TOM和TCL之间的一次深层次的战略上的合作。三者合作的愿景很长远，他们是为了拓宽各自产品市场的边界而携手走在一起的。
据姚吉庆透露，这次合作是相当成功的，并且还不可复制，因为三者捆绑的资源都是独有的，除此之外，再无其他可替代资源，竞争者根本就无法跟入。不过正如其所指出的，目前国内象此类深度的战略合作还相当的少，究其原因在很大程度上是源于国内企业战略规划上的缺乏。很多国内企业在自己未来的战略发展上并没有一个清晰的筹划，这使他们的合作很盲目，合作受挫的几率也很大。
