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十年奇强 成功演绎品牌战略

王朝美妆·作者佚名  2007-07-22
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编者注:此文由于是从企业的角度来行文的,所以有很多论述不是很客观,还请读者注意自行辩读

先把时光聚焦于上个世纪八十年代末期,洗衣粉市场烽烟四起。美国宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王四大外资品牌,挟其雄厚的资金实力、领先的技术优势和强势品牌资源一路攻城掠地,直至1995年占领了全国市场近50%的份额。“北有熊猫,南有白猫”以熊猫洗衣粉为首的一大批有一定知名度的洗衣粉也被合资。国产品牌岌岌可危……

这时市场上回响起了一个极其铿锵的声音“中国地图很大很重,你们掀不动的。”这就是奇强,来自山西运城的声音。创牌于1992年的奇强,是由运城盐化局控股的南风集团主打产品之一。从1997年到1999年,连续三年全国销量第一。敢将皇帝拉下马,奇强以厚积薄发的姿态,出奇制胜的战略,奠定了其在中国日化行业的重要地位。

一、奇强品牌攻略

1、农村包围战

在日化品领域,奇强又一次把农村包围城市的毛泽东思想演绎出了精华。“让开大路,占领两厢,农村天地,大有作为。”

当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限之时,奇强不动声色的将其“队伍”开进农村。

在市场经济快速成长及其浪潮影响下的90年代初,原有的多层分销体系表现出更多的弊病,渐趋势微。而当时的中国农村,由于地理交通的制约,物流体系比较落后,可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌,缺乏全国性强势领导品牌。那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭,广告影响力还是微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实,价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。

在这样的市场情况下,奇强审时度势,确立了走自己路的方针,迅速组建了300多个奇强办事处,用3000多名奇强销售人员,在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。在陕西韩城,奇强掘到了第一桶金,随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。在北方用模特队,在南方用锣鼓队,再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动,这种适应民风民俗,较原始也最质朴的沟通方式,使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。

针对农民的消费需求,奇强第一个采用了复合袋包装,以高于国标两个点的高品质质量,给予农民最高性价比的实惠,适应了农民的消费心理。奇强将产品直接铺到了村头小店,满足农民随时随地的需求,又以每年60万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。两块钱一袋400克的奇强洗衣粉,迅速在农村生根发芽。

奇强洗衣粉的销量从1992年的7千吨到94年的5万吨,到1995年的8万吨、1997年的23.5万吨,连续几级跳,轻取全国销量第一的宝座,让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。

2、城市攻坚战。

奇强占领了农村市场,但是占人口总数70%的农村仅消费着30%的市场份额,而占人口30%的城市却消费着70%的市场。奇强开始进城了,城市的消费需求和农村有很大差别,城市的大超市和村里的小卖部也不一样。那里的同类竞品很多,而且质量也很好,包装也有档次。

战略源于战术。奇强的战术很诡,总是乘其不意,攻其不备。1997年奇强“闯”北京,借洗涤用品展销会之机,奇强于会场、商店、公园、街道,一口气送出了30万个奇强风车,并配之以有效的媒体攻势,让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一,荣获国家金奖”的牌子。奇强旗开得胜,市场占有率从2%挺进到30%,打了个漂亮的攻城战。

1999年,奇强扣响了上海的大门,趁“白猫”集团资金周转不利,奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势,推出与佳美同质同效但价格低30%的加酶加香洗衣粉。三个月销售额从40万元激增到200万元。

同样在昆明,在其他城市,奇强在众多外资及当地品牌的包围中,采用缝隙战的战术,找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档,档次稍逊于奥妙、汰渍,明确锁定了自己的目标人群??中档收入者,避开了激烈争夺的高端市场,精确地找准了自己的位置。其实在城市里真正高档消费人群只有20%,城市里同样有比较穷困的下岗职工,有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口,他们需要与自己消费水平相适应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求,所以成功了,1999年奇强占领了全国近20%的市场,以15万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。奇强举起了中国日化行业的大旗,着实让宝洁等大吃一惊。

市场风云变幻莫测,城市里的竞争比农村更激烈。在城市的大舞台上,有着宝洁、联合利华等国际日化巨头,他们有着更强的资金,更大的实力,决不会轻易放弃城市阵地。如果说奇强以缝隙战插入了城市空间,那么要适应不断变化的市场节奏,一种更为有效,也更加艰巨的动态战和持久战就成为奇强必须面对的挑战,今天的辉煌并不一定是明日的成功。做第一难,当好跟进者也不容易。奇强的下个目标也许是华南,也许是西南。我们将拭目以待。

3、实力较量数英雄

1999年的全国市场重新洗牌了。在高端市场,先是联合利华新品全面跳水,奥妙全效和奥妙全自动分别降价40%和30%,随之市场占有率翻了一番,在上海稳居头把交椅,占到了突破性的37%;在四川占到12%的份额。接着汰渍、碧浪也下调价格,高级洗衣粉从每350克/5元降至3元左右。在中档市场,一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场,它在1.5亿元的广告费支持下,以1.8元/袋(350克)为价格屠刀,一推一拉,杀向市场,2000年一年销量从3万吨跨至85万吨,攫取了第一宝座。价格实战派一波又一波地掀起了洗涤日化市场的惊澜,对于以技术实力为支撑的宝洁、奇强一派来说,成为一次又一次的考验。

虽然在中国洗涤市场的失败,成为宝洁的切肤之痛。但没有人能小看宝洁,这个来自美国的日化巨头将2000多个博士招至麾下,它拥有世界上最高级的日化实验室,拥有最先进的技术,最一流的产品。这是它的巨大资源优势。诞生于本土的奇强,同样把技术保障放在了极其重要的战略地位。奇强组建了产学研联合研究所,1997年又联手与清华大学创办了日用化工研究中心,致力于新产品的开发,接着又相继成立了南风集团广州绿色化学研究中心,华北工学院研究中心,无锡轻工大联合研究所等科研机构。2000年,南风集团技术中心被认定为国家级企业技术中心。

对于以价格实战著称的联合利华一派来说,在有效扩展市场份额的同时,单一的价格战很可能成为高悬于头上的一把双刃剑。而以技术实力为支撑的奇强来说,总是一如既往的用最高的性价比来培植品牌认知度。但又很可能由于对技术的过度依赖,及从技术到产品转化的诸环节过长,导致对市场反应灵敏度的降低。

大浪淘沙始得金,市场风云莫测,谁是最后赢家,奇强并未高枕无忧,而是以步履薄冰的心态警惕着市场的一切动向。

二、奇强的品牌定位及传播策略

市场开拓时期,奇强主要针对中国农民的消费心理,将产品定位于中档,注重实际功效,强调强去污力,回避价格战。奇强将其目标消费群锁定为中低收入的女性,将其产品线延伸到农村的角角落落,最大地满足农民随时购买的需求,保证了其发展空间。在挺进城市的时候,奇强在包装、功效等方面进行改进,选择城市里基数很大的中低收入者为目标人群,追求性价比的最高,寻找到了合适的机会点,有效地避开了外资品牌的锋芒。“不鸣则已,一鸣惊人”。

其实,“奇强”本身,就是一个极富内涵的品牌,引伸空间很广。它最先源自“配方奇特,去污力强”的功效性广告词,一改以往洗涤品类简单以动植物如“芳芳”、“熊猫”等命名的柔和之气,突现出一种阳刚之美,品牌本身就传达出差异化的诉求,具有鲜明的特征。长期以来,奇强被消费者认同为一个积极向上的,有开拓精神的,相当有责任感的形象。它沉稳而不虚华、感性而不轻浮,触动着消费者潜意识之中追求上进的共鸣。与其它同类品牌相比,奇强更多地体现着父性的坚强色彩。

十年磨练、十年铸造,奇强品牌成长也非一蹴而就的,用奇强人的话说,理念来自实战。奇强的品牌传播策略,可划分为以下三个阶段。

从1992年诞生到1999年,是奇强的品牌酝酿期。在传播策略上,奇强更着重于稳着稳打,确定了适度的费销比,把有限的宣传资金更多地用于感性色彩浓、实际效果好的平台,虽不见其一掷千金的大手笔,但诸如刷墙、现场示范等这些贴近消费者,符合民情的举措,更有效地将奇强大众化的品牌形象表现得淋漓尽致。奇强的广告语也更注重实效,“爱我中华,用我奇强”,“天上玉皇,人间奇强”,“洁白飘香,去污奇强”,“脏了罢,奇强”等等,始终扣准着产品质量功效这一准确的卖点,吻合了消费者心理。这些广告语,琅琅上口,一时间广为传颂,有效地提高了奇强的品牌认知度,扩展了奇强的市场销量。

从1999年到2001年,是奇强品牌整合期。奇强意识到自己品牌形象的不足,针对品牌影响力较弱这个软肋进行弥补,花巨资重新设计制作了完整的VI,整合了“KEON”及“奇强”标准字,做到和国际接轨。同时奇强全线产品都更换了新的包装,从外观上进行了品牌形象的提升,力图赋予奇强品牌新的形象。奇强与4A广告公司合作,推出“干干净净做人,中国人奇强”的形象篇,突破了一般洗衣粉功能性诉求的屏障,凝结出了其品牌文化的承载体,给予消费者明确的品牌认同感,“穿得干净,就有精神,做人也这样。”这种为奇强所独有的品牌内涵,成为奇强标新立异的品牌个性,做人穿衣服要干净,更重要的是道德人格、内心世界的干净,这正是当今时代人们所企盼的,它引起了更多消费者共鸣。与此同时,奇强加大传播力度,2000年电视广告费首次突破5000万元,品牌知名度稳步上升。

2002年起,奇强进入品牌发展期。奇强推出了以濮存昕为形象代言人的系列广告,进一步深化其品牌所承载的文化内涵。“无悔英雄”濮存昕在公众心中的形象与奇强的父性色彩极为吻合。穿衣干净,做人干净,奇强的“中国人”形象又一次集中了消费者的眼球,品牌精神通过形象的载体,变得更人格化具体化了。另一方面,奇强大力开展多种类型的社会公益活动,如“呼唤绿色环保洗涤”,“母亲节奇强爱心奉献”等等,作为“中国人奇强”形象的表达方式,极大地增加了公众对奇强的好感,奇强本身的品牌美誉度、忠诚度和凝聚力迅速得到提升。

三、奇强之品牌强势

纵观目前洗涤日化市场风烟四起,雕牌以超过奇强1倍的销量占领了全国第一的宝座,联合利华、宝洁有着不可小觑的先天优势,牢牢盘踞在城市。然而奇强所表现出的顽强和韧性,确实又使包括宝洁在内的各大品牌不得不有所顾忌。

强势之一、品牌品质认知优势

如果说宝洁的优势在于“品牌信誉度”,雕牌在于“品牌知名度”,那奇强十年累积的“品牌品质认知度”则是奇强当之无愧的强势。

南风化工本身就是奇强立于不败之地的强大保证。南风集团拥有世界第三大硫酸纳型盐池运城盐池、江苏洪泽、四川眉山地下芒硝等重要的战略资源,年产元明粉达400万吨,行销量占世界第一,包括宝洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是品质保证最根本的战略基础。

技术优势是知识经济时代的核心竞争力,作为技术实力派,奇强一直把技术优势放在了重要的战略地位,与清华大学、无锡轻工大学等联合成立研发机构,从源头上保证了奇强可以信赖的高品质。

奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司,确立了技术到产品转化的严格质量保证。

这些基于原料、技术和体制的优势,在品质保证体系上构筑成一道强大的防线,形成了奇强有口皆碑的品牌认知。“二锅头的价格,茅台的质量”,正是消费者对奇强品质的形象评价。

强势之二、网络渠道优势

自创牌伊始,奇强就非常注重自身网络的建设,它摆脱了传统多级分销体系的束缚,在全国各地快捷有效地建立了300多个办事处,将触角直接伸入消费第一线,保证产品在第一时间内直接进入任一终端。奇强的办事处体系,成为奇强品牌行销的主力部队。

然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。2000年来,奇强的各销售经理走出经销部,同客户签订了经销协议,大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时,奇强对内部体制进行整合,组建日化营销部,增加对市场的操作掌握及反应能力。对于设立于外的办事处,奇强有效将其精简为100多个,人员缩减到1000多人,但网络能力却未削弱。这种高效地整合,极大地降低了销售成本,同时也为预留出了更多价格空间。

随着城市大型零售商的崛起,传统批发已不大适合于城市。奇强加强了与大型连锁超市的合作。2000年,与沃尔玛正式签署了战略合作伙伴协议,为沃尔玛自有品牌做OEM,双方又合作共推奇强洗衣粉。2001年,相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。大型超市的这艘航母,使奇强的网络覆盖和行销能力得到了进一步提高,同时也树立了偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。

强势之三、资本优势

资本优势是企业突现实力的重要标志。作为上市公司的南风集团,是支持奇强品牌战略的母体,也是其重要的资金源泉。通过上市的融资渠道,为奇强品牌成长提供了生生不息的新鲜血液,成为其源源不竭的龙头资源。

南风设立于山西运城、安徽安庆、四川同庆、贵州安顺、辽宁本溪的各大全资子公司,充分有效地利用了当地人力成本较低和原料资源优势,缩减了产品生产成本,同时起到了以点带面的市场辐射作用。

与此同时,奇强着力于品牌长远发展,积极引进外脑,大力招贤纳良,聘用各种专业技术人才,建立了完善的人才储备保障体制,奠定了人力资本的坚强基石。

所有这些以南风集团为依托的资本优势,都将为奇强品牌下一步发展提供良好的基础。

四、结束语

二十一世纪的主要经济形态将是品牌经济,品牌成为彰显产品差异,突现产品实力的标志,也是企业战略战术的重要组成部分。市场风云变幻莫测,忧愁和欢乐结伴而生,成功往往在痛苦中孕育并诞生。奇强十年,可以说是品牌战略战术相结合的精彩演绎,同时也是中国品牌痛苦分娩的过程。它的成功值得所有关心品牌经营的人士借鉴。

中国人奇强,愿你在新世纪的曙光之中一路走好!

 
 
 
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