一个是登陆纳斯达克的国内系统集成商，
一个是业内颇有名气的影视节目制作公司，
这种SP+CP的模式一度使得华友世纪和光线传媒的合作被业界寄予厚望。
然而这场美梦仅仅在三个月后就破碎了，分手后的两家公司路在何方?
也许一切在他们牵手前就已经注定了。
文/张志远，北京数字音乐咨询顾问公司CEO，艾瑞咨询娱乐产业顾问
强强联合：美丽的童话
2008年3月6日，华友世纪和光线传媒宣布，由于存在战略分歧，双方已经达成一致，将终止于去年底达成的合并协议。就此曾经给人以无限美好遐想的SP+CP联盟在运行了三个多月后就戛然而止，或者可以说，华友世纪和光线传媒一开始就是同床异梦，从来没有根本融合到一起过，在牵手之时就已经注定了今日的结果。那么这场闹剧为何又如此吸引众人眼球呢?
时间重回到2007年11月19日，华友世纪和光线传媒宣布进行股权合并，合并后双方将组建为一家新的公司——光线华友传媒娱乐集团。按照新公司的宣传，这是中国最大的民营娱乐内容提供商和最有影响的传媒娱乐集团结成的产业联盟，通过这一资本运作新公司将被打造成为像时代华纳、贝塔斯曼那样的具有世界级影响的传媒和娱乐集团。
借助资本的力量，民营娱乐公司从2007年开始了越来越频繁的并购和整合，中国娱乐产业已成为国内外PE、产业资金等密切关注的领域。就资本市场来说，内容产业正带来广阔的遐想空间。
2007年6月，分众传媒CEO江南春等向华谊兄弟注入2000万美元。
2007年8月，红杉资本投资保利博纳1000万美元。
2007年11月1日，橙天娱乐收购香港嘉禾。
2007年11月4日，田溯宁掌控的中国宽带产业基金收购华亿新媒体，掌控旅游卫视。
2007年11月9日，光线传媒与华友世纪宣布并购。
2007年11月27日，印尼MNC电视公司收购SP掌上灵通。
2008年3月5日，韩国SK电讯战略投资太合麦田。
……
华友世纪成立于1999年，2005年2月华友世纪在美国纳斯达克成功上市。2005年10月华友集团正式实施数字娱乐战略转型，开始向产业链上游迈进，通过收购内容提供商进行突围。在向数字音乐和娱乐公司转型的过程中，标志性的事件就是签下歌手张靓颖，当时“彩铃一响黄金万两”的局面已经形成，华友通过对飞乐唱片、华谊音乐、鸟人艺术、金信子等音乐类公司的收购或资本参股，基本掌握本土流行音乐60%的份额。不幸的是还未及消化掉收购内容公司的成本，SP的群发手机内置等很多有效收入的渠道就被运营商封死了。
在这“山重水复疑无路”的时候，2006年电视媒体广告开始兴起，华友又将突围方向瞄准了有电视资源地方，探索新的渠道。2007年8月与北京电视台合资成立的京视传媒就是希望充分利用北京电视台的播出资源和节目资源，独家运营北京电视台的电信增值业务，探寻全新的业务模式和赢利模式。
虽然华友世纪一直在坚定地开拓娱乐资源，执着地实践着从一个提供解决方案的技术型公司向数字音乐和娱乐公司的华丽转身。但是从股价走势上看到，市场对于其转型并购带来的收益都是不满意的，到了2007年5月，价格已经从转型之前的11美元跌去了一半，到了2007年8月初已经到达了历史低点。虽然华友几度转型，但似乎仍然难挽颓势。
而作为合并的另一方，光线传媒则是一家靠为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，通过将其《娱乐现场》、《音乐风云榜》等代表性的娱乐节目卖给电视台或换取广告时长销售贴片广告和节目冠名来赢利。就内容而言，光线做得相当出色，自创办以来的收入增长一直都保持在150%的速度，2003年收入达到了2.5亿元人民币。光线旗下一长串的当红娱乐节目目前已经占据国内娱乐资讯节目80%以上的市场份额。
但从2005年开始，光线的市场份额开始出现滑坡，一个重要原因就是光线无法将优秀的娱乐节目内容分发出去。尽管光线从2004年就和全国多家电视台分别成立了合资公司，以巩固自己的渠道，拥有了通过在300多个电视台的620个频道播出节目的发行网，但在一些主要的电视台仍相继失手。除此之外，广电系也在加速市场化并形成地方电视媒体势力割据，进入地方电视台频道联播网的困难加大，而互联网视频、P2P、手机等新媒体又分流了大批年轻的用户，光线越来越感受到渠道限制对其发展的影响。
在受制于渠道这一点上，华友和光线犹如一对难兄难弟。所幸的是，全球的新媒体浪潮带来了新的契机。从光线和华友的业务与能力匹配程度上看，两公司走到一起来应该是合理的选择。光线传媒一直以来都在谋划纳斯达克上市，而中国概念股近年来的疲弱表现使得预期募集资金额估计不超过一亿美元，而且不确定性很高。而华友世纪账面上的现金当时就有7000万美元(不包括1200万美元的应收款)。就内容来说，两家企业在各自所擅长的影视和音乐领域都是强者，而在渠道方面，两家企业则希望可以通过电视+电信的形式扩展其内容传播渠道。所以，这两个难兄难弟一拍即合。
1+1<2：“内容为王”难敌“渠道钳制”
这次合并按照双方的设想来说应该都是满意的：光线传媒通过这种方式借壳上市，而华友世纪则给别的SP们指出了另外一条康庄大道。
然而合并后的新公司，虽然既有音乐、游戏，又有电视、平面、广播、户外媒体等内容，看似很全面，但是各项业务都是散弹，并没有产生化学作用起到质的变化。新公司依旧没有改变自身在产业链上的位置，仍然缺乏渠道话语权，并没有产生1+1>2的效果。
既然掌控不了渠道，那么就一定要垄断内容。在对节目内容的垄断经营上，国际四大唱片集团把这一模式发挥得淋漓尽致，很值得华友光线借鉴。四大唱片凭借对版权的垄断优势就可以和渠道为王的运营商抗衡，现在已经垄断全球70%的唱片市场，他们利用垄断百年的版权库和旗下大牌歌手的捆绑，可以实现中小唱片公司无法实现的“垄断收入”。例如四大可以捆绑销售，把几首畅销歌曲同几万首库存歌曲一起打包高价卖给SP。不光是向销售渠道收费，在国外，电视台播放唱片公司的歌曲同样需要向唱片公司支付费用。例如新闻集团下的Channel V音乐频道每年都要向四大支付几百万的MV播出授权费用。这样做不仅仅是因为版权法规定要向唱片公司支付播出费用，而是四大有这个能力让电视台付出费用。这就是垄断经济学!电视台可以没有一个歌手的歌曲，但是如果没有了周杰伦、蔡依林等一大帮四大唱片公司的歌手，观众就会不答应。如果电视台的排行榜没有周杰伦的歌曲上榜播出，电视台的权威性也会受到质疑，这就是垄断的力量。
在中国，唯一能跟渠道提高议价权利的就是要垄断内容。但是问题在于，光线和华友各自的内容都还没有强大到足以让渠道为之让步的地位。要解决这个问题，如果垄断不了全部内容，就必须垄断某一细分市场的内容，只有这样才能提高与渠道(电视台、电信运营商)的议价能力，并带动光线和华友的其他各项业务。
通常来说，“内容为王”分两种模式：一种是产品为主，一种是以人为本。
华友的收购在当时来说是正确的。当时，其他的数字音乐公司的模式都是圈地，以量来取胜，以求从众多原创网络歌曲中发掘出一首《老鼠爱大米》。但是这个模式很快就被证明是失败的，因为以量取胜的中彩票模式概率太低，所以华友选择了更高明的方式，就是收购那些已经创造出走红歌曲的唱片公司，例如飞乐、鸟人、金信子等。这些公司是最有可能掌握走红歌曲的机制，并最有可能实现持续推出畅销歌曲的公司。
但是华友这种靠收购唱片公司来垄断歌曲内容的模式，最终还是没有成功。2007年音乐市场的十大走红歌曲中，只有一两首是从华友收购的唱片公司体系中出来的。因为歌曲走红是有内在基因的，而这样的走红基因其实是有很大的偶然性的，仅靠收购唱片公司很难准确把握。
另外最重要的一个问题是：产品(歌曲)本身并不是娱乐产业盈利最高的环节。一般来说，初级阶段是产品(歌曲)本身，发展到高级阶段一定是品牌(明星)。现在娱乐产业已经升级，盈利模式已经由歌曲(产品)变向明星(品牌)。目前主流的唱片公司的收入比例，彩铃等无线收入只占唱片公司收入的20%以内，以前那样靠一首畅销彩铃而日进斗金的公司不多了。目前，超过70%的收入还是来自于演出和广告等由人(明星)带来的业务。
并且更致命的一个原因是：版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。尽管未来电信业重组及3G时代的来临，预计无线业务将出现增长，但是从长远来看，以后新媒体的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买断。
最后还有一个突发情况是：光线华友分家前一天(3月5日)，韩国SK电讯战略收购太合麦田42.2%的股份。并且，SK电讯还会陆续收购其他娱乐公司来做整个布局，这就让华友世纪转型大计又遭遇冲击。因为“内容产业的本质是垄断”，华友明白这个道理，SK电讯更明白这个道理。华友世纪此时将面临SK这个更大的竞争对手，所以未来意图垄断国内音乐市场(30%以上)这一目标就不那么容易实现。
所以，在严峻的市场压力和强大的竞争对手面前，华友世纪的主业及早从版权向人转移，才是顺势而为。
同样烦恼的还有光线传媒。《娱乐为王》一书中曾多次提到，王长田的目标是把光线做成中国的时代华纳。时代华纳旗下拥有《时代周刊》、《体育画报》、《人物》、CNN、HBO、华纳兄弟制片厂、华纳音乐集团等诸多享誉全球的期刊、有线电视企业和娱乐企业;而光线也有《娱乐现场》、《音乐风云榜》等电视节目、以及影视剧、活动、广告等各项业务，似乎初步具备时代华纳的雏形。
但是，忘掉时代华纳吧!
在中国这样的渠道被垄断的情况下，“内容为王”的内容并非越多越好，而是必须要足够强大到有与渠道议价的能力。一个没有核心产品串联的、松散的时代华纳模式，要想在中国复制很可能会水土不服，只能越做越臃肿。
双方合并后，按当时的设想，是光线负责生产内容，华友负责渠道销售内容。新公司首先成立了11个事业部，包括电视制作中心、广告经营中心、数码音乐事业部、电视网事业部、电影事业部、电视剧事业部、大型活动事业部、行业应用事业部、无线增值事业部、互联网事业部和线下渠道事业部。从事业部的设置来看，华友世纪的原SP业务在新公司中所占的比重较小，新公司整体上已经转型为了一家大型媒体集团。
但是，双方自合并后并没有按预计日程开始整合，仍是各自为政，只是名义上的合并，并无实质进展。
事业部制是按照光线传媒的惯例设计的，因为要面临不同的受众群，所以光线传媒的各事业部门之间有不同的管理方式，独立的文化风格，面对不同要求随机应变。而华友是典型的技术性企业，各部门有统一的企业文化和管理风格。因此双方团队在融合的过程中存在诸多分歧和冲突。由于两家企业的规模相当，因此，双方就不会像以往并购中“一强一弱”情形那样容易妥协。
另外，仅仅一个宽泛的、模糊的“传媒+娱乐”概念已不被投资人看好，虽然华友和光线各自在内容制作上都有自己的优势，但因为对渠道控制的不利，严重影响了其资金的回流，股票价格从合并时的3.9美元下挫到3.3美元，远没有达到当时预期的8美元。因此，各自对企业的价值和未来发展的评估都相当“自信”的光线和华友难免都觉得“亏了”，也都觉得自己被低估了。
其实最重要的原因还是双方在适婚期间，出现的战略方向不一致。光线传媒期望公司最终成为一家娱乐传媒企业，而华友一直以来期望做一家独立的第三方内容渠道商。双方对于何时达成战略目标，如何达成战略目标，以及阶段性的公司运营手段都有严重分歧。
长痛不如短痛，最终这两家看似长短互补实则貌合神离的公司看来是要再次各寻出路，寻求自己的突破了。未来充满着无限的可能性，而国外娱乐产业的成熟经验无疑给迷茫中的华友和光线带来了一丝启迪。
向左走:华友世纪——经纪公司?
尽管华友世纪是一个IT公司,理所当然应该以版权业务为核心,但是版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向,免费才是大事所趋.所以华友要在打造现有版权模式以外,还需要积极向内容产业链价值更高的环节----经纪转型.
娱乐产业的核心是“人与人”之间的互动，而不是“人与产品”之间的互动;是消费者与明星(消费者与品牌)之间的互动，而不是“人与产品”(消费者与产品本身)之间的互动。消费者与明星的互动，可以产生庞大的粉丝经济，并形成以明星为主的全方位的消费;而消费者与产品的互动，仅仅是消费产品(歌曲或电视节目)本身，并不会产生周遍的衍生利润。
所以垄断歌曲不如垄断明星，垄断以歌曲为主的唱片公司不如垄断以人为主的唱片公司，垄断以人为主的公司不如垄断拥有培养新人制度的经纪公司。
作为美国知名的经纪公司——CAA的配电盘模型就很值得华友世纪借鉴。
成立于1975年的CAA公司美国是知名的经纪公司，其创始人迈克尔-奥维茨看出了传统的好莱坞电影制片厂在企业设计方面具有内在的缺陷：电影制片厂依赖明星，而明星又依赖电影故事，好莱坞大多数电影制片厂都认为，明星可以造就或毁掉一部电影。
但是，奥维茨认为故事才是关键。因此，他与纽约的一家文学经纪商结成联盟，让这家经纪商协助他们搜罗优秀的电影故事。让故事成为新体系的根基之后，奥维茨开始实施他的第二个行动——对故事进行包装，并改编成剧本。然后把剧本和导演、主角、配角相结合，创造出一个完美的组合。再与电影制片厂谈判时，掌握了所有的牌——电影故事、剧本以及演员。这种方式对电影制片厂来说非常方便，因为一部潜在的卖座大片所需要的所有关键因素都已经预先组合在一起。制片厂把大部分的利润都让给了CAA以及所代理的演员。
CAA能从每部电影中获得4到6位演员的代理费，并拥有有力的谈判地位，因为他控制了电影故事和演员等一揽子关键要素。所以越来越多的演员聚集到CAA门下，因为与演员和制片厂单独谈判相比，由CAA代理可以获得更高的成功机会。因此CAA形成良性循环，取得了迅猛的发展。
而在亚洲，日本的娱乐产业同样非常成熟，那里的市场都是以偶像为单位，粉丝经济产业链除了唱片、演出、广告代言之外，各类粉丝组织的收入是公司收益的重要来源。作为日本娱乐产业公司代表的杰尼斯事务所同样给华友世纪提供了一种思路。
现在大家对杰尼斯的认识，可能是木村拓哉、V6，近畿小子等。但实际上，杰尼斯事务所已经垄断了日本男偶像市场30年以上。
杰尼斯事务所每年都有200名左右的小杰尼斯成员作为公司的候补力量，这些小杰尼斯都是从数以万计的日本小男孩中选出来的，他们通常在读初中，公司每天花大量的时间对他们进行漫长和严苛的培训，包括表演，舞蹈，魔术，形体，声乐，器乐，主持，节目制作，采编等多方面的专业训练。通过严格筛选确定最后的几名“成品”，而能从小杰尼斯中脱颖而出的一般都是各方面的全才，成为了偶像兼实力的巨星。
可以说，杰尼斯事务所是一个很成功的造星工厂，每天都在那里批量地制造当红明星。杰尼斯事务所对艺人的管理十分严格，从进门的第一刻开始艺人就要和杰尼斯事务所签订长期的卖身契，而艺人每月只有很少的工资。
杰尼斯事务所有培训学校、出版社、自制电视节目、唱片公司、演出公司、偶像专卖店、歌迷会员俱乐部等业务。尤其是会员俱乐部，杰尼斯事务所有着全国最大的会员制俱乐部，拥有将近100万人的会员，每年杰尼斯事务所仅俱乐部的会费就有大概4亿日元的收入。杰尼斯事务所的成功简直就是华友世纪一个现成的标杆，国内风起云涌的选秀节目已经证明了这个庞大的偶像消费市场的存在和无穷吸引力，而华友世纪现在需要做的就是把杰尼斯那套成熟的经纪公司模式拷贝到国内，这似乎是一条立竿见影的通途。
在艺人经纪方面，一条可行的道路就是收购华谊兄弟的经纪公司，之前华友世纪已经收购了华谊兄弟的音乐公司，因此双方有了更好的磨合。而在艺人培训方面，华友世纪则可以与杰尼斯事务所合资，引进杰尼斯模式，在中国建立经纪公司，及早布局经纪业务，将公司演变为以经纪和版权内容两大核心的新媒体公司，才有可能从容应对群雄并立的娱乐产业市场。
向右走: 光线传媒——中国迪斯尼?
与华友世纪的合并，王长田本希望光线做内容和传统媒体的业务，华友做新媒体业务，把节目内容运营在新媒体渠道运营。但是光线的内容和华友的新媒体都不够强大到让垄断渠道让步的地位，所以现在光线需要的不是仅仅是新媒体概念，而是要先把传统内容业务做大做强。否则在渠道被垄断的国情下，内容再多也改变不了弱势的地位。
对于内容业务，一定要打造一个核心基础产品，并加以垄断，然后再在这个基础产品上衍生其他业务。因此光线传媒可以参考的经典模式就是迪斯尼的利润乘数模式。
迪斯尼王国包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面，这些都是以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象，连成一体的基石。
在娱乐产业，“人”(明星)要优于产品(歌曲或电视节目)，那么迪斯尼模式只是动画形象，和“人”岂不是矛盾吗?其实迪斯尼也是以“人”为本，只不过是虚拟的“人”。
迪斯尼和时代华纳模式最大的区别是，迪斯尼模式是一开始就从一个虚拟明星人物(动物)为基础来扩张，所有的业务如电影、演出、主题公园等是为了这个主题(或者说都可以为了这个主题)来服务并盈利;而时代华纳更多的业务都是松散独立的，远远没有迪斯尼利润率高，时代华纳的股价也长期低于迪斯尼。
迪斯尼的利润乘数模式就是企业最大限度地从知识产权中获取利润，他的知识产权米老鼠，不只是一次使用，而是10次、20次以上地使用在不同的领域，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。以米老鼠及其伙伴为主题的形象出现在包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。而正是因为有以米老鼠为首的一大群卡通明星，迪斯尼的节目内容才有着强大的市场议价能力。这个时候就是渠道来争内容，而不是内容去求渠道了。
利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们。
在国内做得好的利润乘数模式，大多都是以人为本的，例如超女是一个一个鲜活的超女人物为主;再例如蓝猫，以虚拟动物形象为主。
就目前国内的情况来说，光线的节目已经做得非常不错，在用户中也有很好的口碑，但除了几个娱乐节目的新闻素材可以在几个节目共享以外，其他业务还没有体现出利润乘数的优势。更多的业务只是被单独地一次使用，而没有向迪斯尼一样，把虚拟形象一次、两次、甚至N次使用，而每增加使用一次，对品牌形象的推广就加深一次，这是一个良性循环。
光线目前已经完成策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等6个环节的完整的电视节目工业化流水线。在这些业务流程的改造方面，光线已经跨出很大一步。但所有这一切都还未触及公司的核心竞争力，那就是一款具有广泛影响力和良好美誉度的品牌栏目。不管是《娱乐现场》还是《音乐风云榜》，都不过是对已有资源的二手操作，而在这个资讯发达的社会，只有原创的节目才会有生命力。所以只有当光线传媒打造出像“超女”或者“蓝猫”那样的与人互动的品牌节目，它才算找到了公司发展的持续动力。
娱乐传媒业在中国至少应有2万亿元的市场，而现在只开发了1/4，但受制于电视频道的渠道限制、牌照垄断性等因素，民营机构的节目因为没有自己的播放平台而无法做到真正的落地。合并前的华友世纪和光线传媒为此苦恼不已，不得不以合并的方式以求共渡难关。然而仅仅维持了三个多月的“闪婚”表明两家企业并没能实现当初所预想的优势互补，公司在资本市场上的表现也没能给予这一模式以肯定。
所以，这次迅速而坚决的分手也许对于两家公司来说并不是什么坏事，这让华友和光线更加认清了形势，不要再对资本市场抱有幻想，仅仅凭借一个概念就能忽悠投资人的时代早已经过去了。现在对于华友和光线来说，最重要的是尽早确定自己的主营业务，打造核心竞争力。不管是经纪公司业务之于华友世纪还是迪斯尼模式之于光线传媒，都只是给迷茫中的两家企业提供一种思路，未来的道路如何走会有很多种可能性，但只有创造出不再受制于渠道钳制的核心业务以后，华友和光线才能成为真正的市场霸主。
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