拥有7亿多用户和300多个互联网产品的马化腾如何在多元化的急速扩张中掌控航向，超越“跟风者”的形象，并构建一个世界上前所未有庞大的Web2.0帝国?(也许，最了解他的人是李彦宏)
2005年秋天，马化腾收到来自大洋彼岸的一封邮件。发件人是他的同事、长期被派驻在美国的腾讯国际业务高级执行副总裁网大为。在这封邮件中，网大为推荐马化腾关注一个用FlashVideo技术制作的视频网站——它的与众不同之处在于：任何用户都可以向上传输个人制作或收藏的视频文件，把它们分享给别人。而且，它正日益流行，已拥有上千万人次的访问者。网大为提醒马化腾：这个视频网站还没有找到真正的商业模式，如果我们下定决心收购，哪怕只是投资它的话，未来都可能是一笔真正划算的买卖。
考虑良久，马化腾和他的高层团队以“看不懂”为由，放弃了投资。一年后，2006年10月，这家腾讯错过的分享视频网站以16.5亿美元卖给了Google。如人们所知道的那样，它是YouTube。
“我们走眼的很多啦”，在2007年11月底接受《环球企业家》专访时，马化腾谈起这次错过，语气倒是颇为轻松：“这家公司在美国，我们能感受的不太多，也不能怪我们吧?而且就是美国也有很多人看不准。MySpace、YouTube和Facebook这些都是很多VC看不上眼的。” 至少表面看来，37岁的马正处在一种前所未有的“松弛感”中。比起2006年2月接受本刊采访时，他明显的胖了。在他宽大的书桌上，并没有任何与名人政要的合影，仅有的几个镜框里，放着其一岁半的儿子的照片。即使最高时拥有150亿美元市值的腾讯，已经让出了其香港股市互联网公司龙头的位置，马也并不打算立即展开一场公司大变革：“我挺反感生硬改变的，很多路都可以达到同样的目的”。
但在骨子里，马化腾从未停止改变：多年来，他的竞争力来自于坚信“事缓则圆”的渐进革命。这家在创立的前六年都被行业严重低估的公司，不声不响地获得7亿多注册用户，并做出了300多款产品。而此刻，他还有着一个前所未有的宏大设想：把即时通讯、个人空间、视频、音乐等功能真正地串起来，构成一个“真正Web2.0社区”。谁将成为他下一个“学习”的样板?他毫不掩饰那个足以令很多人会心一笑的答案：Facebook。 另一个相对微小的变化是，这一年多来，马开始了与美国网络业的直接交往，他能列举出的新朋友包括Paypal创始人麦克斯·拉夫琴(MaxLevchin)及hotornot.com的创始人詹姆斯·洪(JamesHong)。要知道，无论是前者新创办的公司Slide，还是后者的交友网站HotorNot，其创新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亚于当年的YouTube。
“我们现在的思路会好一点，也在考虑在国外做一些投资，包括一些游戏运营商和开发公司，”马化腾说，“但那些和商业模式不是直接挂钩的很多新事物，坦率地说，还是看不太准。”
探索者
关于腾讯，一个最为清晰的趋势是：它几乎参与到了中国网络业的各个方面，且在诸多领域取得了压倒性优势。坊间的一则玩笑似乎颇可回味：“过几年，腾讯该出操作系统了，微软都为它汗颜了。装腾讯Windows，上网用TT，聊天用QQ，下载用旋风，博客用QQ空间，棋牌用QQ游戏，看电影用腾讯影音，办公用腾讯Office，娱乐玩腾讯的网游，什么虚拟机，优化软件，系统工具，多媒体工具，腾讯一并拿下。”
更富戏剧性的是，近两年的互联网创业者在吸引风险投资的过程中，会被更为频繁地追究一个问题：“如果腾讯进入了你所在的领域，你怎么办?”在这个问题前，有足够底气的人毕竟凤毛麟角。 于是必须回到几个根本问题上：腾讯为什么能牢牢地踞守在中国互联网版图上的几乎每一块地盘，并令诸多对手心生畏惧?或者说，PonyMa(马化腾的英文名)为什么并没有成为onetrickpony(只会一种技能的小马驹)?他驾驭腾讯的300多个互联网产品(未来显然会更多)，需要一个怎样的基本逻辑和方法? 极容易导出两个简单的论断。其一是所谓QQ的“用户黏性”：无论涉足哪个领域，QQ忠实用户的顺势迁移都会转化为庞大的流量和潜在的现金流。其二是“模仿者”定律：腾讯并不致力于成为任何一个领域的创新者，它看到什么产品好就去模仿，以此不断地延展产品线，再利用QQ的平台获得用户。 廓清第一个误读并非难事：越是庞大的用户规模，就越难以让用户为某一产品批量迁移——如果缺乏对用户体验的统筹管理，臃肿的产品还会导致更多用户的背弃。而解读第二个问题，人们必须弄清楚的是：模仿对腾讯意味着什么? 需要指出，在长达10多年的中国互联网历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟随Google、盛大充分吸收韩国网游的运营模式，腾讯早期模仿的ICQ从未能创造出一种成功的商业模式。
这就让腾讯的创业团队注定成为中国互联网生态圈中真正的“探索者”。尽管因为没有模仿对象而让融资变得艰难，但“无蓝图”也意味着无束缚，不必按照任何一种模式设计自己的成长路径。
取法乎韩
一个易被忽视的事实是，为了活下去，腾讯向外寻求借鉴时，就从未拘泥于热门概念频出的美国市场，而是对各种可能性都进行了尝试。结果是，韩国成为了其长期稳定的学习对象。
对此，马化腾的解释是：“在美国的环境中，任何互联网上的应用都是按广告模式收费的，在中国没有几年甚至十几年做不到。韩国不一样，韩国的增值服务非常发达。你必须要实事求是学习人家”——作为1990年代末期中国互联网创业公司中最难融资者，腾讯的确比其同行更“实事求是”。
腾讯与韩国模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韩国考察当地互联网生态的一名腾讯员工在返回深圳后，向包括马化腾在内的管理团队大力推荐了“Avatar游戏”，即在网络游戏中销售用户的虚拟形象。 据说，马化腾最初对此并不乐观，他提出了一系列质疑，但最终同意用一周时间完成开发。这种日后被称为“虚拟增值业务”的系列产品，目前已为腾讯带来70%以上的收入。不仅如此，它为腾讯带来了一种竞争手段。比如，当腾讯推出其博客服务QQ空间(Qzone)时，它没有采用新浪、搜狐们惯用的名人博客手段，而是主打一系列虚拟增值产品的填充和装饰，从而使原本以个人文字与图片为主要功能的“QQ空间”成了用户们的另一个秀场，成为国内率先获得盈利的博客产品。然后，它开始反向切入名人博客市场。
直到今天，马化腾仍时常前往韩国市场考察。2006年9月，腾讯在韩国汉城设立办事处，一方面便于代理韩国的网络游戏，协调员工前来韩国学习观摩游戏开发;另一方面则更为密切地收集韩国的互联网信息。其中一个未被提及的插曲是：2007年8月底，腾讯极为低调地进军韩国游戏市场，并在首尔召开了只有少数韩国媒体参加的新闻发布会。 在这样一种讲求踏实的风气下，腾讯的学习可谓广泛：通过模仿和优化ICQ发明了OICQ，借韩国的虚拟增值业务(Avatar)创造了QQ秀，结盟中国移动推出了移动QQ，创建门户qq.com，学新浪做彩铃…… 但腾讯之所以成为日后的腾讯，更因为它们在每个孤立的“模仿”之间，创造了某种微妙但精确的联系。它让即时通讯软件成为虚拟形象的载体，让虚拟形象进驻个人博客，让彩铃变成在线音乐，然后把音乐存储在网络硬盘上，或通过“种子”发到好友的邮箱里。贯穿在这些不同的产品之中的，是一个模糊而实际的抽象概念：跨界整合。
“Google也承认它不是第一个做搜索的公司，竞价排名也不是它发明的，Overture早就有了，关键看谁整合得好。这个世界上没有一个公司有任何一个板块是完全独立自己创建的，都是别人或多或少都尝试过的。”马化腾表态。
第二步
真正让对手们侧目，或说恐惧的是，腾讯在无线及互联网增值应用上发现一座金矿之后，似乎并没有停下来的想法。
2005年，马化腾感到，尽管腾讯的虚拟增值服务已经成熟，但如果只做增值服务的话，“还不够完善完美”。随着中国互联网用户的增长与成熟，在线支付、信用卡支付等用户行为日益普遍的时候，人们对电子商务的需求逐渐形成。一向长于互动娱乐体验的马化腾和他的同事们做出了一个重要的判断：未来互联网进入到一个比较稳定阶段的时候，电子商务的收入将会成为一个主流。 这就是人们今天看到的。曾经搅乱马云“淘宝”收费产品全盘计划的C2C电子商务平台“拍拍网”。至此，腾讯从一个满足用户在线娱乐功能的平台，开始向综合功能的网络应用平台转型。而马化腾赋予这个转型的内在逻辑是：“尽量考虑自己用户群的特点以及平台的整合来减少成本，提供与竞争对手的差异化，当有了一定门槛的优势时，电子商务也是和社区做整合;包括搜索，也是要考虑整个社区化的收缩。” 于是，一个清晰的事实日渐浮现：腾讯已成为中国、甚至是世界上最大的Web2.0社区。它不但拥有世界上最庞大的注册用户群(大约相当于MySpace注册用户的3倍和Facebook的12倍)，而且拥有最为丰富甚至复杂的用户行为，以及彼此间的互动关联。它提供的产品和应用功能，已经超出任何一家标榜着Web2.0标签的公司。早在2005年Web2.0概念方兴未艾之时，人们一度近乎偏执地认为，Web2.0的要义在于用户创造内容并与公众分享。而腾讯两年以来一系列变革的意义在于：人们在即时通讯、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至电子商务、搜索与问答的发展链条中，通过属于自己的“个人属性”和关系链，已经可以找到一条属于自己的社会关系网络;它率先在中国实践了Web2.0的本质含义：人的关系与行为。而反观那些我们耳熟能详的即时通讯工具，MSN、Skype、雅虎通甚至Gtalk，它们并没有谁成了真正意义上的“网络社区”。
这并不意味着探索与创新的结束。马化腾并不满足于腾讯时下的“社区”格局，在他看来，腾讯并未像他心目中的下一个创新偶像Facebook那样，形成真正的社会网络服务关系链。“QQ只是一维的关系链，我是你的好友，但我是你的什么好友?我们之间的密切程度?我们是怎么认识的?很多的社会关系线还没有方法进入到产品和服务里面。”他对《环球企业家》说。
