盛夏，火热。张近东却顾不得休息。
7月以来，苏宁以一周一店的速度攻克着国美的大本营北京，截至今年底，加上现有廊坊、三河地区的7家门店，苏宁北京大区门店总数将超过60家。
这是苏宁经过前几年的精耕细作和发生“国美之变”后的再次发力。一场家电零售大变局正在酝酿形成。
20年“美苏”争霸
同样是兄妹四人，同样是跟随兄长潜入商海，同样是发家后兄弟分手，同样是兄长发力于地产，弟弟则承接了原有的家电零售业务，并青出于蓝将家业做大，之后又杀入地产业……张近东兄弟之于黄光裕哥俩，实在有太多的相似之处。
而无论是把苏宁作为对手的国美，还是视国美为强敌的苏宁，彼此的日子从未轻松过。
1987年国美电器挂牌成立，以“坚持零售，薄利多销”的经营策略迅速在北京打开市场；而苏宁成立于1990年，从春兰空调经销商起家，凭借“专业化服务、淡季打款”等创新理念，成为全国最大的空调经销商之一。
1999年，张近东下决心进行战略转型，苏宁由单一的空调销售转向全家电品类的销售, 市场也从江南一隅转向全国布局；1999年国美也走出北京，在天津开设了两家连锁店，从此以穿透性的低价战略一路攻城略地。
2004年6月国美电器借道京东自动化在香港上市；仅仅隔了一个月，苏宁电器在深圳A股上市。当年黄光裕以105亿元资产成为中国首富，而苏宁在上市后长达近10个月时间内领跑沪深两市1400多家公司成为当时第一高价股。
2005年7月，过江龙国美杀入苏宁总部南京，将国美开在张近东办公室的对面，展开贴身肉搏。是年，国美的销售收入为179.59亿元，苏宁电器以159.36亿元位居第二，两家公司拥有的门店数分别为259和224家。之后苏宁在门店数量、销售收入和净利润上始终居于老二。
苏宁的超越迹象出现在2008年一季度。到第三季度时，苏宁的销售规模已经是国美的1.23倍，这一数字在四季度时扩大到1.42倍。2008年底，国美共有1300家门店（其中859家门店为上市公司资产），比苏宁多47家，但是在年销售额上苏宁高出国美40亿元、利润则是国美的两倍。苏宁单店盈利能力也开始显现。
保守苏商 精耕细作
经过第一轮“跑马圈地”式的门店竞赛， 2005年中国连锁巨头们都遭遇了单位面积销售额和销售利润的持续下滑。2006年起国美收购了北方电器和在香港上市的中国永乐，又全面托管大中电器、接收三联商社。加上之前陆续收购的地方品牌易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方、陕西手机连锁企业蜂星……国美借助并购，不断拉大和苏宁的差距，成为了国内家电零售业无可争议的第一巨头。
承受着竞争压力的苏宁面临两个选择：是同样扩张，以保持在门店数量上不输国美，并通过做大盘子进一步增大价格谈判时的话语权；还是精耕细作，牺牲规模优势，提高单店收益能力？苏商张近东选择了精耕细作。
首先，从上市之日起，苏宁要求所有新开门店1年之内必须盈利—竞争对手的盈利时间表一般在2年左右，南京新街口店是苏宁电器在全国的旗舰店，建筑面积不足1万平方米，去年年销售额达到惊人的18亿元。为了提高单店盈利能力，苏宁力推第四代3C+模式旗舰店，重视商品的科学展示和体验式购物。2008年底苏宁单店销售额达到6144.95万元，单店净利润达到了267.24万元，领先国内同行。
以质取胜并非没有先例，著名连锁品牌淀桥电器在全日本只有区区数十家门店，却以超大店面为经营特色，凭借差异化竞争，其销售额已经逼近1万亿日元，跻身全日本三强，“单店效益”远高于门店数量上千的另外“两强”山田和荣电电器。
其次，试水联体经营。2007年12月30日，上海苏宁携手红星美凯龙开出家电家居联体经营店，采取店中店模式，将家电与家居店设在一起，方便消费者在苏宁与红星美凯龙的联体店内实现一站式采购建材、家具、电器、家饰用品等。事实上，在苏宁目前大规模推广的3C＋旗舰店中，照明、卫浴、健身器材等品类上已经初具雏形。现在，苏宁组建的泛家电联盟中包括银行、家居等“房地产”相关零售业，以消费者为中心提供多种家电相关商品；而此番收购LAOX则可以将家电、乐器、动漫、数码等门类的品牌进行综合经营。
最后，争取IT直供合作模式。7月28日，苏宁电器与惠普签署直供战略合作协议，将之前采取的代理分销模式全面切换为直供合作模式，苏宁电器成为惠普在中国地区第一家直供渠道商。短短一周后，8月4日，苏宁电器再次宣布与联想达成直供合作，这也是联想在全国性家电连锁企业内第一家实现直供。苏宁电器上海副总经理朱家桂透露，在此之前，公司已与惠普、联想、戴尔、海尔、神舟、三星、同方7家公司达成PC直供合作。