今年10月见到史玉柱时，他刚从西藏回来，住在三亚亚龙湾的别墅内，光着脚丫，衣着随意，人也比以前胖了，一副气定神闲的模样。看起来，1个月前史玉柱奔赴西藏，反思战略，思索转型，已经让他想清楚了问题和答案。
但，煎熬时刻还没有过去。
12年前，当史玉柱深陷巨人大厦财务危机难于自拔，而新的脑白金项目又前途未卜之时，无助的史玉柱选择入藏反省，希望找到一条东山再起的道路。
那次反省，史玉柱对于人生和事业的看法有了很大的的改变，之后复出，史玉柱投身保健品和网游行业大获成功，不仅偿清了累累债务，还迅速积累起了数十亿元人民币的个人财富。“赴藏反省”由此成为史玉柱人生道路上一次非常重要的转折点。
12年后的二次赴藏，能再次成为史玉柱的转折点么？
如今，史玉柱麾下的巨人网络（NYSE:GA）正在经历“成长的烦恼”——一个难熬的成长瓶颈期：尽管首款网游产品《征途》及其系列游戏到目前依然还很赚钱，但《征途》之后，史玉柱再无显著战绩。如果一个上市公司仅靠一款网络游戏产品来支撑业绩，这显然是一个可怕的局面。
蓝港的计划
史玉柱斥资亿元人民币打造的《巨人》并没有如预期那样成为《征途》第二，这款以（史玉柱的上市公司名字命名的大制作，在推出一年之后的今天，尚没有在巨人网络的财报之中有太多的体现。而由于对《巨人》的专注投入和全力以赴（史玉柱带领核心团队投入达两年时间），延误了巨人网络在市场上开疆拓土的时机，再加上巨人网络对《征途》本身的一些创新尝试，也令这款游戏的盈利状况出现了波动，巨人公司的业绩开始下滑。据2009年第2季度财报显示，其净收入环比下降2.5%，同比下降27.9%，净利润同比下降33.9%，另外，巨人网络还主动调低了第三季的盈利预测，巨人的股价也随之下滑，甚至成为华尔街机构做空的对象。
对于巨人网络这样一家单季度收入超过5000万美元，且手握50亿元人民币现金储备的大型网游公司而言，《巨人》的不成功并不能算公司的失败。不过，事事追求第一的史玉柱显然无法接受这样一个现实：2年内，巨人网络（目前约17亿美元市值）不仅没能赶上盛大、腾讯成为中国第一，还被搜狐畅游（市值约18亿美元）和完美时空（市值约22亿美元）等新锐网游公司所超越。在未来的半年之中，如果巨人网络还不发力，很有可能沦落为二线网游公司，这是史玉柱绝对不能接受的。
巨人网络目前所面对的瓶颈，已经无法用持续专注和大资金投入的传统方式来突破，史玉柱迫切需要的，是在《征途》之后为巨人网络找到一条能够保持持续增长的系统化解决路径。
但是有什么方法，能够让巨人网络保持源源不断的创新力，开发出用户能够接受的优秀产品呢？这是史玉柱目前为之苦苦思索的烦恼。
史玉柱的苦恼，却也反映了一个事实：尽管巨人网络在资金和技术方面实力雄厚，史玉柱在企业经营和产品策划上也有着出类拔萃的天赋和能力，但却同样跳不出网游怪圈：第一款产品大红大紫后，再也难以在续作上形成突破。
现在，史玉柱对于战略方向和管理方法的反思，能够为整个网游产业找到跳出怪圈的有效路径吗？
在《巨人》游戏上，史玉柱的专注失效了。
纠偏精品战略
显然，目前的市场环境和6年前《征途》上市时已经大不一样，在当年还处在产品稀缺的市场环境下，像《征途》这样一款游戏性很强的产品还是很有竞争力的，而史玉柱事无巨细的全身心投入，让《征途》的游戏性完善到了极致，因此精良制作带来的成功也在预料之中。也是自那时起，“精品”成了史玉柱制作网游的标准。
可是现在，产业的兴盛令精品随处可见，精品成为成功的一个必要条件，却不再是充分条件。由于市场的成熟，各家公司的开发能力和运营能力都趋于大同小异，制作和维护一款精品游戏已经不难。随着竞争者和有竞争力的精品增加，市场也由精品稀缺转入精品过剩，玩家也变得越来越挑剔。
在这样的市场氛围下，史玉柱倾情投入的《巨人》未获成功也就不奇怪了。2008年第2季度，测试之中的《巨人》同时在线人数最高突破过34万，然而好景不长，到了同年第3季度，在线用户数开始下滑。这让史玉柱坐立难安。
“那段时间，我们频繁地召开战略研讨会，讨论产品线上究竟出了什么问题。”巨人网络总裁刘伟回忆道。为什么《征途》按照精品战略来做就可以成功，而以同样的战略培养出来的《巨人》却达不到预想的效果？是精品战略本身定位错误，还是在操作上有不妥？这成了巨人内部深感疑惑的一个问题。
于是史玉柱组织大家开始仔细梳理，从研发、营销到服务的每个环节都进行推敲，答案很快浮出水面——“精品战略本身并没有错，错误是把每个处于种子阶段的产品都以精品的模式来培养。”史玉柱说，“其实，如何有策略地实施精品战略，才是打造成功精品的关键。”按照过去的思路，巨人网络会关注每一款种子期产品，从策划到设计再到美术，竭力把它们按照精品来培养。但实际上巨人并不具备这样的能力，或者准确地说，史玉柱能力再强也是个普通人，他的时间也是有限的，他不可能同时兼顾每个产品的研发细节。当然，也可以这样认为，史玉柱的运气并非每次都那么好，能将自己的时间配置在最好的产品上，让他的创意和能力实现市场价值的最大化。
网游行业越来越具备创意产业的高风险特征，把未来完全寄托在一款产品上是非常危险的。因此史玉柱觉得，最好的调整，莫过于大力培养更多数量的种子，在其步入成熟阶段之前，由市场进行自然淘汰，最后生存下来的，必定是获得广大玩家认可的成功精品。
现在，巨人所有项目的研发组都不必再去游说管理层了，要想获得资源上的支持，就必须接受市场洗礼和拿出过硬的成绩。目前史玉柱正在实施的预筛措施是，在一个研发组的产品即将进入成熟阶段，巨人会先邀请一小部分资深玩家进行试玩，同时，由专门团队根据玩家的口碑和推荐度做出评估，并给产品打分，如果产品不合格，就会被要求打回重改，如果产品打分极高，显示出有成为大作的潜质，则由评估团队提出修改意见，并进入巨人网络的精品计划。多培养项目，其中打分越高的项目，越会受到公司重视，获得更多的资源支持，这便是巨人“广泛撒网，重点培养”的新精品战略。
史玉柱介绍说，修正后的精品战略，还帮公司削减了成本。过去，由于种子阶段的项目便开始走精品路线，公司需要投入大量资金，在策划、设计、美术等方面给予最优支持。采取新的精品战略后，项目在种子阶段的费用便大幅下降，“现在，巨人公司一两天的利润就足以支持一个研发团队一个月甚至一个季度的成本，这样的成本结构也为广泛培育更多的种子项目预留了成本空间。
今年初，新的精品战略已经在巨人内部形成共识，调整机制也已逐步确立。接下来，在细节上锱铢必较的史玉柱开始着手对巨人网络的大企业病进行逐一勘察诊治。
《魔兽世界》和暴雪公司是业界追赶和模仿的对象
整饬大企业病
在史玉柱看来，网游本就是个研发型行业，他可以放手公司其他的管理事务，但是研发这一最核心的要素是怎么也不能放手他人的，可是现在，巨人的弊病恰恰出在他最为关切的研发团队身上。“事实上，上市后我们整个研发团队的创业激情就慢慢地消失了，而大企业病却开始抬头。”史玉柱无奈地说道。
2007年巨人上市之前，巨人旗下研发人员月薪也就在一两万元之间，为了将游戏做好，实现公司上市，研发团队十分勤勉，创业精神饱满。但是巨人网络美国上市之后，一下子诞生了许多千万富翁、百万富翁，“尤其是期权开始逐步兑现后，原先代步的国产车变成了宝马，容身的小公寓变成了大别墅，越来越多的人开始自我膨胀，把更多的时间用来考虑如何享受上，工作愈发的不专心，以前的激情也逐渐被各种欲望消磨殆尽。”史玉柱说，“加之各大网游企业竞争激烈，对人才的需求巨大，研发人员的身价暴涨，导致整个团队浮躁情绪大增。”
没有好的态度，工作上相互推诿，人浮于事的现象也逐渐多了起来。反正，产品没做出来，也不是一个人的责任，公司情况尚佳，收入不低，完全可以得过且过。如此一来，上千人的团队一起吃大锅饭，怎么能交出令玩家满意的产品来呢？史玉柱对这些现象显得深恶痛绝。
“只认功劳不认苦劳这点必须坚持。”史玉柱思量道。最初，按照这个思路，刘伟提出，对各个研发项目采用独立核算制度，具体做法就是对项目进行考核，将项目组成员的收入与项目业绩挂钩，如果核算结果为亏损，该组所有成员将被减薪。
然而，这样的方法在今年一季度试行后又遭遇了新的问题，很多共用的资源工作量无法准确分摊。例如，之前巨人的美术中心为所有项目提供美术支持，但是独立核算之后要具体到美术中心哪个人为哪个项目服务了多少时间，再计入该项目组的成本，可是这在消耗大量工作量的同时效果却并不好，很多人为此而争论不休，生怕会多计工作量到自己头上，影响核算结果，降低本组收入。
于是，由史玉柱拍板，索性做一个更彻底的变革，搞内部创业。除了《征途》外，将其他各项目组完全独立出去成立子公司。而原先共用的美术人员和质量控制人员也全部分拆进入各家子公司，在各子公司之中，巨人网络投资占51%，研发项目组成员自己出资49%。
如此，每个研发人员放到新的核算单位里就需要二次创业了。如果子公司项目获得成功，49%的股份持有能保证成员们可以获得不菲的分红。一旦出现了第二个《征途》，巨人甚至可以帮助子公司谋求单独上市。不过，如果遭遇亏损，持股51%的巨人将遭遇损失，而持股49%的研发团队也要承担责任。史玉柱认为，这样的举措，使公司利益与个人利益再一次高度统一起来。
自今年7月1日实施该项措施以后，巨人已经分拆出7家专职研发的子公司。“之前的创业激情匮乏和大锅饭问题现在一并解决了。”史玉柱对此显得十分得意。因为有激烈的内部竞争，艰苦奋斗的老传统又回到了巨人，现在，对于巨人的研发人员而言，加班到晚上11点又成了家常便饭。
最近，史玉柱算了笔帐，按照分拆子公司的研发模式，同一个项目的总费用相比过去能减少一半，而且研发效率大幅提高，项目进程也大大加快。史玉柱盘算，7个子公司同时失败的可能性并不大，而要同时推出巨作也一样的困难。不过，依据一些专业评估，至少有一半以上的子公司可以盈利，即便有个别公司最终被迫关闭，巨人也只是损失了51%的投资，这种广泛撒网的模式对于巨人网络而言反而降低了风险。
史玉柱相信，凭借此种模式激发出的创业激情，一定可以再出现一个像《征途》般成功的游戏。“他们之中只要有一个项目成功了，几天内所赚取的利润就可以收回它们之前所有的研发成本，剩下的便都是纯利了。”史玉柱对这种模式显得充满信心。
寻找革命性创新
不难发现，史玉柱从来不缺乏否定自我的勇气，他渴望的是从反思中寻求完美。在企业层面上：战略不对了可以改、人心浮躁了可以调、缺陷出现了可以补。而这些之后，他反思的是自己：也许是他之前的工作方式，降低了巨人产生惊世大作的几率。
事实上，《征途》之所以会成为经典大作，是因为它的背后代表了一种开创性的创新，开启了一种史无前例的免费游戏模式。而回溯历史上所有网游大作，均蕴含有这种开创性创新的要素：盛大的《传奇》系列开创了大型MMORPG的先河，而网易的《大话西游》系列，则开辟了一个回合制游戏的广阔空间开创性创新是网游获得成功的最大要素，但是现在这样的开创性创新却变得越来越可遇不可求了，因为市场上的产品实在太丰富，所有能够想到的游戏模式几乎都已被开垦，结构性的、革命性的创新越来越难，也越来越罕见。
而史玉柱对于战略和研发架构的调整，都是希望从体系上来解决“续作不红”的问题，虽然不能确保一定会产生惊世大作，但是战略和系统的完善，能够为下一个惊世大作的诞生带来更多的可能。
不过，巨人网络未来能否产生这样的恢宏之作，除了运气之外，还需要史玉柱调整好很多很具体、随机和微观的要素。
首先，第一款产品的成功经验是否会成为第二款产品创新的桎梏？
按照史玉柱的分析，当第一个产品成功之后，之前尽善尽美、谨小慎微的心态不见了，许多所谓的“成功经验”开始作祟，反而转化为续作的绊脚石。
比如研发人员会搬出之前产品的很多模块，修修改改放到新作中，甚至在研讨过程中还美其名曰“这是宝贵的成功经验”，而这样的情况恰恰没有人敢怀疑，很多方案就这样未经论证便被草草定下。
而事实上，市场的变化让游戏的世界观和基本情节都已发生天翻地覆的变化，许多要素需要重新创造。就这样，一边是骄傲引发的怠慢，一边是现实苛求的创新，两者格格不入，只能催生出一些鱼腩之作。
以胜利者自居的心态是注定要失败的，但是反过来却有可能会成功。史玉柱经常用他黄金搭档的例子来说明这个道理，在保健品行业，几乎没有第二款产品延续成功的先例，昂立1号成功后，10多个同系列产品纷纷失败；太太口服液之后的系列产品也再未达到之前的高度而黄金搭档诞生时，脑白金已经红遍大江南北，史玉柱十分害怕它成为“失败的第二代”，于是压在手里不敢大推，只是小范围地不断在各个县乡进行试点，一个地方失败了，换个地方再试以这种“注定要失败，成功绝对是侥幸”的心态来行事，整个团队都非常低调务实，放低心态不断酝酿和完善各项细节，5年后，黄金搭档终于获得了成功。
后来，史玉柱便经常用这样的故事来教育自己的团队，让大家有意识地去关注细节、完善细节。对于《巨人》的研发团队，失败的教训使这群人变得极不自信，也更加细致，反而让史玉柱更加看好他们即将推出的新游戏。
其次，是否从研发的源头抓起，不断强化游戏的策划环节。
其实，在众多细节之中，史玉柱最为关注的莫过于游戏的策划。因为在他眼里，网游是研发推动型产业，而策划工作正是研发的核心。如果拿研发与拍电影相比，网游的策划组就相当于电影的导演团队，需要从事剧本设计、现场导演的工作，这决定着游戏的内容和表现手法。
然而，这恰恰是中国网游业最弱的一项，暴雪公司的《魔兽世界》主创团队这样世界级的天才策划人员在中国还没有出现。
不难发现，在中国市场上，大部分网游并不缺乏美轮美奂的画面、流畅的游戏过程，也不缺乏先进的引擎技术和优良的运营模式，而成功之作却寥寥无几。大部分失败的作品正是折戟于策划的不到位：要么是游戏的主题缺乏吸引力，要么是游戏的设计缺乏平衡性使它们成为买方市场中玩家淘汰的对象，最典型的例子莫过于《大富翁OL》以及《劲爆滑板》等游戏。
所以，史玉柱异常强调策划，他常常以“木桶理论”中的短板来比喻策划能力的缺失，声称策划的水平就决定了公司的整体水平。
为了弥补这一短板，史玉柱特意加强了内部的策划培训。先是请公司内一些研发水平高的同事给大家做培训，分享经验和教训。然后，史玉柱亲自上阵，将20年的游戏体验总结出来，掰开揉碎了讲给大家听。最后，史玉柱还请来深谙此道的美国金牌游戏策划人，比如《帝国时代》的主策划，来给研发团队作培训。而培训密集的时候，“外脑”几乎每周会来一次，分享其成功的策划思路。“也许这一年多密集培训的效果在报表上还没有反映，不过这样的坚持一定有益于我们的长期发展。”史玉柱说。
最后，公司是否能够实现真正的多元化？
各厂商游戏收入变化（单位：亿元）
玩家的需求是多元的，因此也形成了很多细分的市场空间，之前史玉柱事无巨细的风格，使得包括《巨人》在内的网游产品，多多少少有一些“征途”化，也就是说摆脱不了史式风格的禁锢。
在《征途》取得成功，大型MMORPG最受青睐的时候，史式风格是很奏效的，但是当市场进入多元和细分之后，巨人的史式风格必然要被更加多元的风格所替代。
除了内部成立分公司外，史玉柱还凭借“赢在巨人”计划大肆从外部收编网游公司和制作室，目的就是让各种各样的游戏风格和元素进入公司。
例如，巨人最近收购的杭州雪狼软件，史玉柱看中的正是其与《仙途》完全迥异的游戏风格。一周的时间，史玉柱组织团队不断试玩，与其他玩家交流，发现玩家的满意度超过90%，欠缺的只是游戏的流畅度、画面、音效等技术问题，而对游戏的策划方面，玩家的评价甚高。一周后，史玉柱便与雪狼签约，收购其51%的股份。
如今，史玉柱已经将目光投向海外，特别是遭受金融危机的日韩。“日本在策划上确实很强，现在那里的游戏公司也很便宜。”史玉柱这样说道。至于对韩国网游公司的收购，史玉柱表示“准备着手操作”。
而产品的多元化趋向，也意味着巨人公司在管理和研发上的多元化道路。也许现在的史玉柱仍有精力彻夜不眠来挖掘玩家的需求，也许他仍有精力去主导每个研发项目的研发。不过，反省之后的史玉柱开始明白，如果希望巨人成为一家百年老店，就必须放权。去西藏之前，史玉柱将巨人的主要研发人员聚集在一起，然后对他们说：“我不再具体负责研发工作了负责研发的副总裁纪学锋将帮我承担这一工作。”做完这——决定的史玉柱也许很快会感到一丝落寞，但是他明白，此时此刻是该做调整的时刻了。
