随后，公司又在1998年对外推出了在当时还比较新鲜的“加盟制”——招募熟悉当地情况并已有自己网络的当地民营快递企业加盟申通，诸多企业共用一个品牌，盟内送递费用互免。于是短短十年后，申通就拥有了383个加盟商，申通总部大厅内的网络地图上也已经密密麻麻地标满了1400多个业务网点。
陈德军做什么似乎都比同行快一步，2005年，一心想做成国内最大民营快递企业的陈德军不再满足于松散的加盟式经营扩张模式，转而谋求境外资本，并开始正式启动股份制改造方案，着手整合收编全国的加盟网点。
现代管理入企业
申通主管业务运营的副总刘红才告诉《第一财经日报》记者，2009年申通的业务量为120多万件/天，近几年进入稳定发展期后，复合增长在40%左右。2004年前后企业发展是突飞猛进的时候，年复合增长达到100%。“练好内功，管好运营才能形成一个企业最主要的优势。”刘红才说，快递业卖的是服务，市场占有率和品牌推广也很重要，但学习的过程是漫长和充满风险的，从1993年至今，很多政策方面的壁垒还有待突破，提高市场占有率和完善品牌建设方面，申通并没有很多的经验可以借鉴，很多东西都是一步步自己摸着石头过的河。
2000年左右，快递的需求越来越大，申通当时要用有限的资金迅速健全网络，率先在行业内采用了加盟模式。刘红才告诉记者，网点布局早和形成规模经济，也是现在申通超越其他竞争对手的优势之一。
刘红才说，民营企业家或许很“土”，学历不够，但可以引进人才、管理水平也可以靠学习来提升。事实证明，这是个明智的决定。刘红才和申通的管理层说到做到，把业务量从当时的20多万件/天，上升到了现在的120多万件/天。
“2003年我们才买了第一台电脑，拉了第一条宽带，当时只是想电话解决问题成本太高，不如拿到网络上来解决，还谈不上什么信息化。”刘红才说，但到了2004年3月，申通在全国省会城市的包括数据存储、网络平行的信息系统正式上线，业务量迅速成长起来。
“这一年的年复增长达到了100%，我们当时就做到了快递位置的查询，这对服务质量和企业形象也是很好的提升”，从那以后，申通在信息化的硬件上已经投入了几千万元。