据其介绍，7天的商务大床房的枕头达到了五星级酒店的标准，由荞麦制成，而非其他同类型酒店的棉花枕头；房间的床垫和某五星级酒店的供应商是同一家；床铺尺寸均大于同级别的酒店；提供防滑功能的拖鞋，洗澡水要求在10秒内做到由凉转热。
而在其他成本上，7天酒店却尽量缩减。如其大堂不设饮水机，因为客人无需等待即可马上入住；客房里的桌板代替了抽屉，衣柜则被壁架取代，这不仅节约了成本，也缩减了服务员整理房间的时间，使得前台在办理退房时速度更快。7天规定，前台办理入住手续的时间不超过三分钟，办理退房的时间则控制在一分半钟内。
据郑提供的数据，目前7天的单房成本是5.2万元，而行业平均成本为6.25万元。以广州江湾路段为例，7天的大房床为167元，双人床为197元，分别比如家的会员价低了22元和40元，与汉庭的差价也在20元至35元之间。
留住会员
与大多数酒店只是把会员定义为其中的一个消费方式不同，7天将会员视为公司运营的核心所在。2005年6月，当时做过市场调查的李春田发现在住过7天的人中，有80%的人会再次选择7天，由此定下了发展会员，而不是推销客房的思路。
作为向会员倾斜的一种策略，7天酒店只有两个简单的价格体系—会员价和非会员价，此前传统酒店大都同时存在“总经理价、中介价、团队价”等多重价格体系。“如果你想拿到优惠，那么你就成为会员。实际就是所有的东西都公开给会员，这样会员才会信任你。”郑南雁说。
因为网络预订可以大大减少7天在人力上的成本，所以为了把会员预订的习惯从电话推到网上，7天在2008年后开始取消电话形式的积分优惠。通过其他途径订房的会员虽然同样承认订房行为的有效性，但不增加积分。
“我们通过电话完成一个订单的时间比较快，而且打电话预订的会员比较少。”CIO林粤舟表示，在7天的预订比例中，60%来自互联网，40%来自其他途径，包括短信，WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例只有11%。
2007年年初，郑南雁开始削弱总部对单店的控制力，给予店长充分的权力，其上不再设区域经理和总监。店长甚至能够自主决定客房的布置和摆放、员工的去留和推广活动的费用。
就连7天的考核系统也围绕会员发生变化。7天最初的考核是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作，而现在则更注重看单店发展的会员能为整个7天网络带来多少贡献。“如果会员希望换店，店长必须要保证这种转店渠道的畅通。”CIO林粤舟认为，这样除了维护品牌在会员中的口碑，还可以最大效率的提高入住率，从而降低平均运营成本。
互联网除了能够降低运营成本之外，对7天来说更重要的是可以增加会员的忠诚度。郑南雁称，正是这样的忠诚度使得7天依靠口口相传带来了更多会员。