王永强
外界眼中的富士康，一半是海水、一半是火焰。
说富士康好的观点认为：企业大、流程规范、员工低保等齐全、工作环境不错。而说富士康不好的观点则表示：富士康过于“威权”，这从郭台铭“独裁为公”、特立独行的行事风格可见一斑。
确实，在全球经济一体化之时，企业内部组织“扁平化”的趋势亦不断演进，而出身行伍、强调“出了实验室，没有高科技，靠的就是执行力”的郭台铭，亦多少感受到了企业过大、层级过多可能在现时存有的隐忧。
《鸿桥》杂志是富士康的内刊，刊物的名称本身亦可说明些问题。在中国台湾，多数人更习惯用“鸿海科技集团”来称呼富士康，而郭台铭将集团内刊取名为“鸿桥”而非“鸿海”（英文名：The Foxconn Bridgeworkers），亦可视作将内刊作为管理层与普通员工沟通桥梁的意思。
2009年3月31日出刊的总第162期《鸿桥》上，郭台铭亲自撰文《提升教导力 创造永续价值》一文，推荐中国台湾《天下》杂志的封面故事《决战教导力》。郭台铭坦言，“面对2009年经济乱世，光有执行力还不够，还要有教导力。执行力加教导力，双刃齐舞，我们才能击破景气阴霾。”
郭台铭引文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor（师徒制）、Coach（教练制）、Rotation（论调制）；他还引用瑞姆·夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。郭台铭最后“要求集团所有主管都要仔细研读这些文章，领会其中的深意，找出我们的不足”。
由此不难看出，郭台铭当时看到了全球员工高达60多万人、高峰时甚至突破75万人的富士康集团执行力有余、教导力不足的弊端。一个不容忽视的事实是，随着80后、90后员工逐步成为富士康生产线员工的主体，熬了十多年升为课长的富士康中低层管理者，多为70后甚至60后。郭台铭虽为富士康设计了种种完美制度，甚至会教管理层怎样提升员工满意度、怎样与员工交流等众多细节，但富士康的“管理鸿沟”还是因为两者的年龄、阅历、秉性、生活方式等差异而呈扩大之势。
此外，经济危机到来，企业效益下滑，比亚迪等竞争对手强势崛起，代工业薄如刀刃般的利润，台籍、内地管理者霄壤之别的福利设计等，都让富士康底层管理者和普通生产线员工可切分的福利蛋糕进一步压缩，而这些因素在相当程度上导致了企业极端事件频发。
向左，还是向右？郭台铭已为富士康向科技服务企业和内销企业转型规划了两大战略，但至少目前看来，这段过渡期频发的员工不明原因死伤事件，极大凸显了其转型难度。高踞师级第14层塔尖的郭台铭，真的准备好了天使降落人间、压缩好管理金字塔的勇气了吗？大家都期望早点看得到。
