沃尔玛的“女裤理论”怎样实现
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。
天天低价的背后
沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？
规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰• 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。
扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：
提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。
在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也很有特色：
保持低调1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。
在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。
为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，2000年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居中心都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
人力资源永不放弃
沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫•格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了12年的时间。
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。
沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。
参考资料：http://retailer.bosslink.com/htmlnews/2005/12/02/642109_0.htm
