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柳傳志談「過冬」:要做三年以上的准備

2008-11-30 06:00:48  編輯來源:互聯網  简体版  手機版  評論  字體: ||
 
 
  經濟觀察報接觸的大多數企業家,都把經濟低迷期預計在1年左右,有些甚至把這輪低迷期定格到明年上半年之前,但是中國最具傳奇色彩的聯想控股有限公司(簡稱「聯想控股」)總裁柳傳志卻把這個區間擴大到三年。11月14日,他對本報說:「三年以上的思想准備,還是很必要的,我們自己起碼會有這個思想准備。」

  柳傳志可能是最早警告中國的企業家們,要爲冬天做准備的人。不過,相對于一年前的警告,他現在對經濟形勢的判斷又有所不同:「那個過冬跟今天的感覺還是不同的,比如說把零上4度就叫過冬了,今天大概是到零下15度東北的冬天。」

  雖然在談話開始的時候,柳傳志強調:基于他的視野,他對于某些結論「真的把握性不大」。不過,這些警告足以令人深思。

  三年之論

  在柳傳志的眼中,一年之前所預期的冬天,其實是一個暖冬。

  當時的問題是成本過高:股市市盈率過高,投資企業較貴;企業的生存環境成本提高,降低競爭能力;彙率波動帶來的影響;然後就是政策導向,「怎樣以發展作爲第一要務來往前推動,和不是光把發展作爲第一要務向前推動,實際上會有不同的狀況。」柳傳志說,即使這些問題全産生,所謂要過冬也是南方深圳的冬天,不會太冷。

  現在,國際形勢發生極大的變化,華爾街的投資銀行一夜崩塌,歐洲也正陷入衰退。「畢竟所謂中國出口拉動經濟的比例還是相當大的,在這種情況下真的要有麻煩了。」柳傳志說。

  這次世界經濟的風波到底會多大?柳傳志說,爲什麽不好說有可能兩三年就過去了呢?這裏存在著一些根本問題。

  在柳傳志看來,大家都深切感受到,現在是全球經濟一體化的時期,國際影響會直接影響到中國,這種影響可能會是很巨大的。比如說,美國人一定要改變他們以前的方式,不能靠印錢以後他們怎麽辦,是不是努力培養自己的制造能力,然後構造貿易壁壘;或者「要不就是誰胳膊粗誰來,就跟以前打仗一樣,因此世界的不確定性大大增加。」柳傳志說。

  柳傳志說,世界的這些問題都是通過談判可以解決的,那麽全球一體化的情況下,談判效率會低,就是慢慢談慢慢磨,下行時間要很快上來也不容易。「所有的問題要有一個消化過程,我覺得三年能好就挺樂觀的了,三年真的就不算是什麽太不好的了。」

  聯想之道

  當然,即使全球實際已經步入這樣的不確定時期,如果不是刻板的一問一答,柳傳志的表情會輕松得多,且在這個時候可謂魅力十足。

  這個好心情,或許他門下的趙令歡有所貢獻。趙令歡是在這次訪談之中,他僅提到的兩個「門徒」之一。

  趙令歡是聯想控股旗下弘毅投資顧問有限公司(簡稱「弘毅投資」)總裁。在不久前AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上,趙令歡拿到了「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。柳傳志笑著說:「我們感到挺高興的就是,別人沒募集到錢就成空倉了,而我們把錢拿到手了。」

  就在柳傳志提出冬天論到全球金融危機爆發這段時間之內,聯想系投資公司募集了大約20億美元的資金。「確實就是提前一步做了,還是很不錯。」柳傳志說,就在這個時間內,全球形勢驟然逆轉,股市大跌,很多很不錯的企業現金難以爲繼,在這種情況下做資金支持等等是非常合適的,「錢已經在自己的口袋裏邊,這是非常重要的,沒募集到錢就很難播種了」。

  聯想系是中國企業的一個標杆,但是現在,他起家的個人電腦業務,卻面臨著尴尬局面。全球經濟轉折之際,他的這項業務未能幸免,這一塊業務正是楊元慶領導的。在全球個人電腦業務的競爭當中,聯想集團有限公司(簡稱 「聯想集團」)已經從當初並購IBM的個人電腦業務之後的第三名的位置,下滑到了現在的第四位。

  目前,聯想集團正處在一個轉折點上,聯想集團截至2008年9月底的6個月淨利潤較2007年同期下滑22.2%。聯想集團董事會主席楊元慶說,這個季度業績未達預期是「受全球經濟低迷的影響,加上自身的戰略執行不夠到位」。

  戰略及其執行,是柳傳志非常重視的兩大問題。在談到聯想「轉彎的時候都能順利的轉過」的經驗的時候,柳傳志總結是「得益于兩點」:第一是戰略本身有一定科學性,「這個科學性意思就是在戰略制訂的時候,能夠把有可能預見到的東西預見到」;然後向著「預見要做什麽事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了」。

  這也是在企業如何應對當前不確定局面的問題上,柳傳志所提的建議。

  柳式經驗

  在進一步解釋這個應對之策的時候,他提到了楊元慶。在1994年聯想集團從不確定的嚴峻局面中走出來,楊元慶作出了很大貢獻。

  1994年,IT領域實際上率先進入了WTO,關稅降低,批文取消,外企大兵壓境,發展迅猛;同時,柳傳志說:「當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合,同時發生在1994年年初。」

  聯想必須制定的戰略是:如何在資金、技術、産品、管理都不如人家的情況下,能夠避免全軍覆沒。當時的聯想進行了更詳細的分析,他們的結論是:聯想的成本高,但完全可以解決好;而國外企業在中國做起事來還有諸多弱點。「這個事分析完之後,然後就決心要跟他們競爭了,在當時比較冒險的因素就是選了楊元慶來做負責人。」柳傳志說,「元慶後來做的很好。同樣的這種環境,決策人的因素非常重要。」

  這樣做的結果衆所周知,聯想最終成爲了中國的領軍企業,並成爲中國僅有的、在激烈的市場競爭中成長起來,並進入世界500強之列的企業。

  對于人的重要性,在當前不確定時代,柳傳志似乎有新的理解。「其實今天人家問我控股發展中最大的挑戰是什麽?原來我經常說是人才問題,今天看來還有新的挑戰因素。」他說,大環境的不確定性,已經是向中國所有企業提出挑戰的最大問題。在這種不確定因素的情況下,企業制定戰略最好的方式,實際上是要給自己的經營目標給予靈活性,要有一個寬度,最好會怎麽樣,最壞要怎麽樣,這個寬度要比較大。在這個寬度之中,尤其是要按最壞情況下,保證現金流不能斷流。

  不過,柳傳志的建議對象,並不是所有企業,只包括那些有制訂戰略能力、有執行能力的企業,「其實現在就是一個企業升級、優勝劣汰的時候」。

  只是,從柳傳志的談話中,我們能夠感受到這樣一位中國最傑出的企業家的某種感慨。「話說來說去,主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣,我們只要在固定好的環境下做一些微調,實際就是這麽回事。」柳傳志說。訪談

  經濟觀察報:我們發現一些巧合,經濟最嚴峻的時候,往往也是聯想完成轉變的時候,這中間有沒有共通的地方。

  柳傳志:我覺得聯想自己要轉彎時都能順利轉過,得益于兩點,第一是戰略本身有一定的科學性,就是在戰略制訂時能夠把有可能預見到的東西預見到,然後向著預見要做什麽事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了。

  像1994年的時候,中國在IT領域實際上率先實現了WTO,降低了關稅,取消了批文,外國企業大兵壓境。當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合,同時發生在1994年的年初。

  在這種情況下,我們本來有可能放棄跟外國企業的競爭。因爲一般的分析認爲,我們在資金、技術、産品、管理能力上都不如人家,要打自己的品牌,會不會全軍覆沒,這是一個分析方式。

  然而,我們進行了更詳細的分析認爲,整體上不如別人先不說,先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點,這些問題是不是能夠給予徹底改正。分析得出的結論是,我們的成本巨高,本身是完全可以很好的解決的。另外也分析了國外企業,他們盡管全球勢力強大,但在中國做起事來有哪些弱點,分析後,就決心跟他們競爭了。

  在當時比較冒險的就是選了楊元慶來做負責人。楊元慶做的很好。同樣的這種環境,決策人的因素非常重要,如果楊元慶做的不好的話,給我的壓力非常大,我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整。

  到2001年的分拆就不同了,我們將分拆的每個步驟都研究的非常透徹,充分體現了非常強的執行能力,當時把聯想分拆成爲兩個的時候,實際上是要把幾百億的營業額、上百億的資産、一萬多人的隊伍進行分拆。

  聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和文化,很難成功。這根本不是理論能解決的問題,分拆的好處大家都知道,但是在做的過程中有很大的難度,這充分體現出了聯想的執行能力。

  執行能力是非常重要的。因爲很多事情都證明了大家要走的路很明顯,但是有的人能過得去,有的人過不去,過不去的就是執行能力不夠。

  經濟觀察報:聯想集團的現金超過15億美元,現在很多企業有一個不約而同的做法,就是囤錢,這一做法你是怎麽來考慮的?

  柳傳志:有人曾經問我說,聯想控股發展中最大的挑戰是什麽?原來我經常說是人才問題,因爲經常把路線制訂好以後,發現沒有很好的領兵人來做,人不到我們事就做不了,今天看來還有新的挑戰因素。

  大環境的不確定性,變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性,不僅是中國的經濟因素,還包括了全世界的經濟因素,都對企業産生了影響。在這種不確定情況下,企業制訂戰略最好的方式,實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性,要有一個寬度。在這個寬度之中,重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條、産品不能正向循環、銀行也不肯借錢了,企業怎麽應對,這是應該考慮的問題。

  經濟觀察報:現在蕭條期也是一個機會,你有沒有做什麽准備?

  柳傳志:應該講對所有的投資公司來說,現在都是機會,而對我們來說,是一個更好的機會。

  爲什麽加「更好」兩個字,在做投資裏面,做法是不同的。一種是偏重于所謂價格實現,怎麽樣做高價格,然後上市退出,很快地去賺錢,這些公司往往會受到重創。

  我們這兩家投資公司定的戰略路線,主要是以價值創造爲主。現在看來,這個路線是非常重要的,做的相當成功。在這兩家投資公司之中,所有被投企業,也許股價掉了一些,或者個別還掉的很厲害,但企業本身,都依然是好企業,好企業的意思就是說業績都非常健康,現金流都非常正常,這樣的企業等過了這個冬天以後,一下子就會大大地提升一步,而且他們也許會像剛才說的那樣,通過冬天的到來,在行業裏面進行擴大,這都完全可能。

  真正的一個好企業,什麽叫好,什麽叫不好,其實這裏面有學問,要不然誰都可以做投資了,我覺得這點非常重要。因此對聯想系的投資業務來說,我覺得應該是一個春天播種的好機會。

  我們搶在經濟危機前,兩家投資公司募集到四期基金獲得很大成果,一家募集到14億美元和50億人民幣,50億人民幣還沒募集完,另一家募集到4億美元,兩個加起來大概20億美元,錢已經在自己的口袋裏邊,這是非常重要的,沒募集到錢就很難播種了。

  確實就是提前一步做了,還是很不錯。在AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的 「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上,趙令歡拿到「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。這確實讓我們感到高興:別人沒募集到錢就成空倉了,而我們把錢拿到手了。

  經濟觀察報:錢的使用有一個時機的問題,什麽時候最合適?

  柳傳志:對我們來說,第一企業好,第二價格便宜,但是便宜要這麽看,2毛5買了叫便宜,2毛2也叫便宜,2毛錢還叫便宜,是不是一定要等到2毛錢呢?在我眼中這並不重要,將來這東西會漲到5塊錢,所以5塊錢對2毛2、2毛5關系並不大,我和我們的領導班子對投資的觀點都比較一致。

  關鍵是好東西,能漲多少倍,此刻我們也未必非要到熬到人家活不下去了。好東西是什麽呢?行業好,班子好。

  經濟觀察報:在這樣一個特殊的時期,企業經營環境出現的變化,我們未來生意上有什麽樣的考慮?

  柳傳志:這次世界經濟風波到底有多大,這事真的不好說,爲什麽不好說有可能兩三年就過去了?在沒有中國和印度參與全球經濟的時候,是歐洲、日本、美國他們在進行分工,包括了亞洲四小龍。由于世界經濟一體化以後,美國這樣的國家,原來一些創造價值的能力,實際在漸漸被轉移了,中國進入以後打破了格局,把日本幹的活,美國幹的活全搶過來了,日本就說往高技術上走,但是很困難。美國說我們可以做服務業,服務業其實就是金融服務業,衍生工具一下子就賺了,其實是不創造價值的,然後美國人就印票子了。

  今天當世界全明白這點事以後,美元本身還能不能成爲通用貨幣是一個重大挑戰。在這種情況下,美國人一定要改變他們以前的方式。比如說他們不能靠印錢以後怎麽辦,是不是努力再培養自己的制造能力;比如說他們有拉動內需的方法,加大就業機會,然後進行貿易壁壘;要不就是誰胳膊粗誰來,就跟以前打仗一樣,因此世界的不確定性大大增加了。

  其實大的這張皮是什麽?我覺得還是說不好,在整個大的世界格局中,畢竟中國現在還不 是一個領導地位。話說來說去,主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣,我們只要在固定好的環境下做一些微調,實際就是這麽回事。

  經濟觀察報:那這種不確定性有沒有考慮進入企業的戰略?

  柳傳志:相對來說,在環境不是最嚴酷的情況下,我們還是有辦法,但是我想對大多數的企業來說比較困難。

  20世紀,由于技術等方方面面變革,使得國家財富直接分配不均就造成了打仗,連續兩次根本都是這個原因。

  二十一世紀,技術發展的這麽快,現在就像火藥庫一樣,聚集了這麽多火藥。70年代的時候金本位脫鈎之後,美國實際上隨便發鈔,一定會爲日後危機埋下基礎,最後發來發去怎麽可能采用你這個呢,所以火藥越聚越濃,到了這個時候是什麽狀況,都看不清楚。

  經濟觀察報:最大的可能性的情景是什麽?

  柳傳志:最壞的可能性還不會,世界這些問題通過談判是可以解決的,那麽全球一體化的情況下,談判效率會低,就是慢慢談慢慢磨,下行時間要很快上來也不容易,我覺得還是要做一個比較長的時間准備,3年或3年以上的思想准備,我覺得還是很必要的,我們自己起碼會有這個思想准備。

  一個比較緩慢的方式來解決這些問題,整個世界就不會很快地迅速上揚,這些問題要慢慢消化,要有一個過程,我覺得三年就挺好挺樂觀的了,三年真的就不算是什麽太不好的了。

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  經濟觀察報接觸的大多數企業家,都把經濟低迷期預計在1年左右,有些甚至把這輪低迷期定格到明年上半年之前,但是中國最具傳奇色彩的聯想控股有限公司(簡稱「聯想控股」)總裁柳傳志卻把這個區間擴大到三年。11月14日,他對本報說:「三年以上的思想准備,還是很必要的,我們自己起碼會有這個思想准備。」   柳傳志可能是最早警告中國的企業家們,要爲冬天做准備的人。不過,相對于一年前的警告,他現在對經濟形勢的判斷又有所不同:「那個過冬跟今天的感覺還是不同的,比如說把零上4度就叫過冬了,今天大概是到零下15度東北的冬天。」   雖然在談話開始的時候,柳傳志強調:基于他的視野,他對于某些結論「真的把握性不大」。不過,這些警告足以令人深思。   三年之論   在柳傳志的眼中,一年之前所預期的冬天,其實是一個暖冬。   當時的問題是成本過高:股市市盈率過高,投資企業較貴;企業的生存環境成本提高,降低競爭能力;彙率波動帶來的影響;然後就是政策導向,「怎樣以發展作爲第一要務來往前推動,和不是光把發展作爲第一要務向前推動,實際上會有不同的狀況。」柳傳志說,即使這些問題全産生,所謂要過冬也是南方深圳的冬天,不會太冷。   現在,國際形勢發生極大的變化,華爾街的投資銀行一夜崩塌,歐洲也正陷入衰退。「畢竟所謂中國出口拉動經濟的比例還是相當大的,在這種情況下真的要有麻煩了。」柳傳志說。   這次世界經濟的風波到底會多大?柳傳志說,爲什麽不好說有可能兩三年就過去了呢?這裏存在著一些根本問題。   在柳傳志看來,大家都深切感受到,現在是全球經濟一體化的時期,國際影響會直接影響到中國,這種影響可能會是很巨大的。比如說,美國人一定要改變他們以前的方式,不能靠印錢以後他們怎麽辦,是不是努力培養自己的制造能力,然後構造貿易壁壘;或者「要不就是誰胳膊粗誰來,就跟以前打仗一樣,因此世界的不確定性大大增加。」柳傳志說。   柳傳志說,世界的這些問題都是通過談判可以解決的,那麽全球一體化的情況下,談判效率會低,就是慢慢談慢慢磨,下行時間要很快上來也不容易。「所有的問題要有一個消化過程,我覺得三年能好就挺樂觀的了,三年真的就不算是什麽太不好的了。」   聯想之道   當然,即使全球實際已經步入這樣的不確定時期,如果不是刻板的一問一答,柳傳志的表情會輕松得多,且在這個時候可謂魅力十足。   這個好心情,或許他門下的趙令歡有所貢獻。趙令歡是在這次訪談之中,他僅提到的兩個「門徒」之一。   趙令歡是聯想控股旗下弘毅投資顧問有限公司(簡稱「弘毅投資」)總裁。在不久前AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上,趙令歡拿到了「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。柳傳志笑著說:「我們感到挺高興的就是,別人沒募集到錢就成空倉了,而我們把錢拿到手了。」   就在柳傳志提出冬天論到全球金融危機爆發這段時間之內,聯想系投資公司募集了大約20億美元的資金。「確實就是提前一步做了,還是很不錯。」柳傳志說,就在這個時間內,全球形勢驟然逆轉,股市大跌,很多很不錯的企業現金難以爲繼,在這種情況下做資金支持等等是非常合適的,「錢已經在自己的口袋裏邊,這是非常重要的,沒募集到錢就很難播種了」。   聯想系是中國企業的一個標杆,但是現在,他起家的個人電腦業務,卻面臨著尴尬局面。全球經濟轉折之際,他的這項業務未能幸免,這一塊業務正是楊元慶領導的。在全球個人電腦業務的競爭當中,聯想集團有限公司(簡稱 「聯想集團」)已經從當初並購IBM的個人電腦業務之後的第三名的位置,下滑到了現在的第四位。   目前,聯想集團正處在一個轉折點上,聯想集團截至2008年9月底的6個月淨利潤較2007年同期下滑22.2%。聯想集團董事會主席楊元慶說,這個季度業績未達預期是「受全球經濟低迷的影響,加上自身的戰略執行不夠到位」。   戰略及其執行,是柳傳志非常重視的兩大問題。在談到聯想「轉彎的時候都能順利的轉過」的經驗的時候,柳傳志總結是「得益于兩點」:第一是戰略本身有一定科學性,「這個科學性意思就是在戰略制訂的時候,能夠把有可能預見到的東西預見到」;然後向著「預見要做什麽事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了」。   這也是在企業如何應對當前不確定局面的問題上,柳傳志所提的建議。   柳式經驗   在進一步解釋這個應對之策的時候,他提到了楊元慶。在1994年聯想集團從不確定的嚴峻局面中走出來,楊元慶作出了很大貢獻。   1994年,IT領域實際上率先進入了WTO,關稅降低,批文取消,外企大兵壓境,發展迅猛;同時,柳傳志說:「當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合,同時發生在1994年年初。」   聯想必須制定的戰略是:如何在資金、技術、産品、管理都不如人家的情況下,能夠避免全軍覆沒。當時的聯想進行了更詳細的分析,他們的結論是:聯想的成本高,但完全可以解決好;而國外企業在中國做起事來還有諸多弱點。「這個事分析完之後,然後就決心要跟他們競爭了,在當時比較冒險的因素就是選了楊元慶來做負責人。」柳傳志說,「元慶後來做的很好。同樣的這種環境,決策人的因素非常重要。」   這樣做的結果衆所周知,聯想最終成爲了中國的領軍企業,並成爲中國僅有的、在激烈的市場競爭中成長起來,並進入世界500強之列的企業。   對于人的重要性,在當前不確定時代,柳傳志似乎有新的理解。「其實今天人家問我控股發展中最大的挑戰是什麽?原來我經常說是人才問題,今天看來還有新的挑戰因素。」他說,大環境的不確定性,已經是向中國所有企業提出挑戰的最大問題。在這種不確定因素的情況下,企業制定戰略最好的方式,實際上是要給自己的經營目標給予靈活性,要有一個寬度,最好會怎麽樣,最壞要怎麽樣,這個寬度要比較大。在這個寬度之中,尤其是要按最壞情況下,保證現金流不能斷流。   不過,柳傳志的建議對象,並不是所有企業,只包括那些有制訂戰略能力、有執行能力的企業,「其實現在就是一個企業升級、優勝劣汰的時候」。   只是,從柳傳志的談話中,我們能夠感受到這樣一位中國最傑出的企業家的某種感慨。「話說來說去,主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣,我們只要在固定好的環境下做一些微調,實際就是這麽回事。」柳傳志說。  訪談   經濟觀察報:我們發現一些巧合,經濟最嚴峻的時候,往往也是聯想完成轉變的時候,這中間有沒有共通的地方。   柳傳志:我覺得聯想自己要轉彎時都能順利轉過,得益于兩點,第一是戰略本身有一定的科學性,就是在戰略制訂時能夠把有可能預見到的東西預見到,然後向著預見要做什麽事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了。   像1994年的時候,中國在IT領域實際上率先實現了WTO,降低了關稅,取消了批文,外國企業大兵壓境。當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合,同時發生在1994年的年初。   在這種情況下,我們本來有可能放棄跟外國企業的競爭。因爲一般的分析認爲,我們在資金、技術、産品、管理能力上都不如人家,要打自己的品牌,會不會全軍覆沒,這是一個分析方式。   然而,我們進行了更詳細的分析認爲,整體上不如別人先不說,先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點,這些問題是不是能夠給予徹底改正。分析得出的結論是,我們的成本巨高,本身是完全可以很好的解決的。另外也分析了國外企業,他們盡管全球勢力強大,但在中國做起事來有哪些弱點,分析後,就決心跟他們競爭了。   在當時比較冒險的就是選了楊元慶來做負責人。楊元慶做的很好。同樣的這種環境,決策人的因素非常重要,如果楊元慶做的不好的話,給我的壓力非常大,我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整。   到2001年的分拆就不同了,我們將分拆的每個步驟都研究的非常透徹,充分體現了非常強的執行能力,當時把聯想分拆成爲兩個的時候,實際上是要把幾百億的營業額、上百億的資産、一萬多人的隊伍進行分拆。   聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和文化,很難成功。這根本不是理論能解決的問題,分拆的好處大家都知道,但是在做的過程中有很大的難度,這充分體現出了聯想的執行能力。   執行能力是非常重要的。因爲很多事情都證明了大家要走的路很明顯,但是有的人能過得去,有的人過不去,過不去的就是執行能力不夠。   經濟觀察報:聯想集團的現金超過15億美元,現在很多企業有一個不約而同的做法,就是囤錢,這一做法你是怎麽來考慮的?   柳傳志:有人曾經問我說,聯想控股發展中最大的挑戰是什麽?原來我經常說是人才問題,因爲經常把路線制訂好以後,發現沒有很好的領兵人來做,人不到我們事就做不了,今天看來還有新的挑戰因素。   大環境的不確定性,變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性,不僅是中國的經濟因素,還包括了全世界的經濟因素,都對企業産生了影響。在這種不確定情況下,企業制訂戰略最好的方式,實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性,要有一個寬度。在這個寬度之中,重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條、産品不能正向循環、銀行也不肯借錢了,企業怎麽應對,這是應該考慮的問題。   經濟觀察報:現在蕭條期也是一個機會,你有沒有做什麽准備?   柳傳志:應該講對所有的投資公司來說,現在都是機會,而對我們來說,是一個更好的機會。   爲什麽加「更好」兩個字,在做投資裏面,做法是不同的。一種是偏重于所謂價格實現,怎麽樣做高價格,然後上市退出,很快地去賺錢,這些公司往往會受到重創。   我們這兩家投資公司定的戰略路線,主要是以價值創造爲主。現在看來,這個路線是非常重要的,做的相當成功。在這兩家投資公司之中,所有被投企業,也許股價掉了一些,或者個別還掉的很厲害,但企業本身,都依然是好企業,好企業的意思就是說業績都非常健康,現金流都非常正常,這樣的企業等過了這個冬天以後,一下子就會大大地提升一步,而且他們也許會像剛才說的那樣,通過冬天的到來,在行業裏面進行擴大,這都完全可能。   真正的一個好企業,什麽叫好,什麽叫不好,其實這裏面有學問,要不然誰都可以做投資了,我覺得這點非常重要。因此對聯想系的投資業務來說,我覺得應該是一個春天播種的好機會。   我們搶在經濟危機前,兩家投資公司募集到四期基金獲得很大成果,一家募集到14億美元和50億人民幣,50億人民幣還沒募集完,另一家募集到4億美元,兩個加起來大概20億美元,錢已經在自己的口袋裏邊,這是非常重要的,沒募集到錢就很難播種了。   確實就是提前一步做了,還是很不錯。在AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的 「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上,趙令歡拿到「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。這確實讓我們感到高興:別人沒募集到錢就成空倉了,而我們把錢拿到手了。   經濟觀察報:錢的使用有一個時機的問題,什麽時候最合適?   柳傳志:對我們來說,第一企業好,第二價格便宜,但是便宜要這麽看,2毛5買了叫便宜,2毛2也叫便宜,2毛錢還叫便宜,是不是一定要等到2毛錢呢?在我眼中這並不重要,將來這東西會漲到5塊錢,所以5塊錢對2毛2、2毛5關系並不大,我和我們的領導班子對投資的觀點都比較一致。   關鍵是好東西,能漲多少倍,此刻我們也未必非要到熬到人家活不下去了。好東西是什麽呢?行業好,班子好。   經濟觀察報:在這樣一個特殊的時期,企業經營環境出現的變化,我們未來生意上有什麽樣的考慮?   柳傳志:這次世界經濟風波到底有多大,這事真的不好說,爲什麽不好說有可能兩三年就過去了?在沒有中國和印度參與全球經濟的時候,是歐洲、日本、美國他們在進行分工,包括了亞洲四小龍。由于世界經濟一體化以後,美國這樣的國家,原來一些創造價值的能力,實際在漸漸被轉移了,中國進入以後打破了格局,把日本幹的活,美國幹的活全搶過來了,日本就說往高技術上走,但是很困難。美國說我們可以做服務業,服務業其實就是金融服務業,衍生工具一下子就賺了,其實是不創造價值的,然後美國人就印票子了。   今天當世界全明白這點事以後,美元本身還能不能成爲通用貨幣是一個重大挑戰。在這種情況下,美國人一定要改變他們以前的方式。比如說他們不能靠印錢以後怎麽辦,是不是努力再培養自己的制造能力;比如說他們有拉動內需的方法,加大就業機會,然後進行貿易壁壘;要不就是誰胳膊粗誰來,就跟以前打仗一樣,因此世界的不確定性大大增加了。   其實大的這張皮是什麽?我覺得還是說不好,在整個大的世界格局中,畢竟中國現在還不 是一個領導地位。話說來說去,主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣,我們只要在固定好的環境下做一些微調,實際就是這麽回事。   經濟觀察報:那這種不確定性有沒有考慮進入企業的戰略?   柳傳志:相對來說,在環境不是最嚴酷的情況下,我們還是有辦法,但是我想對大多數的企業來說比較困難。   20世紀,由于技術等方方面面變革,使得國家財富直接分配不均就造成了打仗,連續兩次根本都是這個原因。   二十一世紀,技術發展的這麽快,現在就像火藥庫一樣,聚集了這麽多火藥。70年代的時候金本位脫鈎之後,美國實際上隨便發鈔,一定會爲日後危機埋下基礎,最後發來發去怎麽可能采用你這個呢,所以火藥越聚越濃,到了這個時候是什麽狀況,都看不清楚。   經濟觀察報:最大的可能性的情景是什麽?   柳傳志:最壞的可能性還不會,世界這些問題通過談判是可以解決的,那麽全球一體化的情況下,談判效率會低,就是慢慢談慢慢磨,下行時間要很快上來也不容易,我覺得還是要做一個比較長的時間准備,3年或3年以上的思想准備,我覺得還是很必要的,我們自己起碼會有這個思想准備。   一個比較緩慢的方式來解決這些問題,整個世界就不會很快地迅速上揚,這些問題要慢慢消化,要有一個過程,我覺得三年就挺好挺樂觀的了,三年真的就不算是什麽太不好的了。 【更多內容請關注科技頻道】
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