經濟觀察報接觸的大多數企業家，都把經濟低迷期預計在1年左右，有些甚至把這輪低迷期定格到明年上半年之前，但是中國最具傳奇色彩的聯想控股有限公司(簡稱「聯想控股」)總裁柳傳誌卻把這個區間擴大到三年。11月14日，他對本報說：「三年以上的思想準備，還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備。」
柳傳誌可能是最早警告中國的企業家們，要為冬天做準備的人。不過，相對於一年前的警告，他現在對經濟形勢的判斷又有所不同：「那個過冬跟今天的感覺還是不同的，比如說把零上4度就叫過冬了，今天大概是到零下15度東北的冬天。」
雖然在談話開始的時候，柳傳誌強調：基於他的視野，他對於某些結論「真的把握性不大」。不過，這些警告足以令人深思。
三年之論
在柳傳誌的眼中，一年之前所預期的冬天，其實是一個暖冬。
當時的問題是成本過高：股市市盈率過高，投資企業較貴；企業的生存環境成本提高，降低競爭能力；匯率波動帶來的影響；然後就是政策導向，「怎樣以發展作為第一要務來往前推動，和不是光把發展作為第一要務向前推動，實際上會有不同的狀況。」柳傳誌說，即使這些問題全產生，所謂要過冬也是南方深圳的冬天，不會太冷。
現在，國際形勢發生極大的變化，華爾街的投資銀行一夜崩塌，歐洲也正陷入衰退。「畢竟所謂中國出口拉動經濟的比例還是相當大的，在這種情況下真的要有麻煩了。」柳傳誌說。
這次世界經濟的風波到底會多大？柳傳誌說，為什麽不好說有可能兩三年就過去了呢？這裏存在著一些根本問題。
在柳傳誌看來，大家都深切感受到，現在是全球經濟一體化的時期，國際影響會直接影響到中國，這種影響可能會是很巨大的。比如說，美國人一定要改變他們以前的方式，不能靠印錢以後他們怎麽辦，是不是努力培養自己的制造能力，然後構造貿易壁壘；或者「要不就是誰胳膊粗誰來，就跟以前打仗一樣，因此世界的不確定性大大增加。」柳傳誌說。
柳傳誌說，世界的這些問題都是通過談判可以解決的，那麽全球一體化的情況下，談判效率會低，就是慢慢談慢慢磨，下行時間要很快上來也不容易。「所有的問題要有一個消化過程，我覺得三年能好就挺樂觀的了，三年真的就不算是什麽太不好的了。」
聯想之道
當然，即使全球實際已經步入這樣的不確定時期，如果不是刻板的一問一答，柳傳誌的表情會輕松得多，且在這個時候可謂魅力十足。
這個好心情，或許他門下的趙令歡有所貢獻。趙令歡是在這次訪談之中，他僅提到的兩個「門徒」之一。
趙令歡是聯想控股旗下弘毅投資顧問有限公司(簡稱「弘毅投資」)總裁。在不久前AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上，趙令歡拿到了「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。柳傳誌笑著說：「我們感到挺高興的就是，別人沒募集到錢就成空倉了，而我們把錢拿到手了。」
就在柳傳誌提出冬天論到全球金融危機爆發這段時間之內，聯想系投資公司募集了大約20億美元的資金。「確實就是提前一步做了，還是很不錯。」柳傳誌說，就在這個時間內，全球形勢驟然逆轉，股市大跌，很多很不錯的企業現金難以為繼，在這種情況下做資金支持等等是非常合適的，「錢已經在自己的口袋裏邊，這是非常重要的，沒募集到錢就很難播種了」。
聯想系是中國企業的一個標桿，但是現在，他起家的個人電腦業務，卻面臨著尷尬局面。全球經濟轉折之際，他的這項業務未能幸免，這一塊業務正是楊元慶領導的。在全球個人電腦業務的競爭當中，聯想集團有限公司(簡稱 「聯想集團」)已經從當初並購IBM的個人電腦業務之後的第三名的位置，下滑到了現在的第四位。
目前，聯想集團正處在一個轉折點上，聯想集團截至2008年9月底的6個月凈利潤較2007年同期下滑22.2%。聯想集團董事會主席楊元慶說，這個季度業績未達預期是「受全球經濟低迷的影響，加上自身的戰略執行不夠到位」。
戰略及其執行，是柳傳誌非常重視的兩大問題。在談到聯想「轉彎的時候都能順利的轉過」的經驗的時候，柳傳誌總結是「得益於兩點」：第一是戰略本身有一定科學性，「這個科學性意思就是在戰略制訂的時候，能夠把有可能預見到的東西預見到」；然後向著「預見要做什麽事的方向走，選擇要走的路線基本上選擇對了」。
這也是在企業如何應對當前不確定局面的問題上，柳傳誌所提的建議。
柳式經驗
在進一步解釋這個應對之策的時候，他提到了楊元慶。在1994年聯想集團從不確定的嚴峻局面中走出來，楊元慶作出了很大貢獻。
1994年，IT領域實際上率先進入了WTO，關稅降低，批文取消，外企大兵壓境，發展迅猛；同時，柳傳誌說：「當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合，同時發生在1994年年初。」
聯想必須制定的戰略是：如何在資金、技術、產品、管理都不如人家的情況下，能夠避免全軍覆沒。當時的聯想進行了更詳細的分析，他們的結論是：聯想的成本高，但完全可以解決好；而國外企業在中國做起事來還有諸多弱點。「這個事分析完之後，然後就決心要跟他們競爭了，在當時比較冒險的因素就是選了楊元慶來做負責人。」柳傳誌說，「元慶後來做的很好。同樣的這種環境，決策人的因素非常重要。」
這樣做的結果眾所周知，聯想最終成為了中國的領軍企業，並成為中國僅有的、在激烈的市場競爭中成長起來，並進入世界500強之列的企業。
對於人的重要性，在當前不確定時代，柳傳誌似乎有新的理解。「其實今天人家問我控股發展中最大的挑戰是什麽？原來我經常說是人才問題，今天看來還有新的挑戰因素。」他說，大環境的不確定性，已經是向中國所有企業提出挑戰的最大問題。在這種不確定因素的情況下，企業制定戰略最好的方式，實際上是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度，最好會怎麽樣，最壞要怎麽樣，這個寬度要比較大。在這個寬度之中，尤其是要按最壞情況下，保證現金流不能斷流。
不過，柳傳誌的建議對象，並不是所有企業，只包括那些有制訂戰略能力、有執行能力的企業，「其實現在就是一個企業升級、優勝劣汰的時候」。
只是，從柳傳誌的談話中，我們能夠感受到這樣一位中國最傑出的企業家的某種感慨。「話說來說去，主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣，我們只要在固定好的環境下做一些微調，實際就是這麽回事。」柳傳誌說。訪談
經濟觀察報：我們發現一些巧合，經濟最嚴峻的時候，往往也是聯想完成轉變的時候，這中間有沒有共通的地方。
柳傳誌：我覺得聯想自己要轉彎時都能順利轉過，得益於兩點，第一是戰略本身有一定的科學性，就是在戰略制訂時能夠把有可能預見到的東西預見到，然後向著預見要做什麽事的方向走,選擇要走的路線基本上選擇對了。
像1994年的時候，中國在IT領域實際上率先實現了WTO，降低了關稅，取消了批文，外國企業大兵壓境。當時倪光南先生跟我在領導意見上有重大不合，同時發生在1994年的年初。
在這種情況下，我們本來有可能放棄跟外國企業的競爭。因為一般的分析認為，我們在資金、技術、產品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，會不會全軍覆沒，這是一個分析方式。
然而，我們進行了更詳細的分析認為，整體上不如別人先不說，先說我們自己在以前的運行中到底有哪些缺點，這些問題是不是能夠給予徹底改正。分析得出的結論是，我們的成本巨高，本身是完全可以很好的解決的。另外也分析了國外企業，他們盡管全球勢力強大，但在中國做起事來有哪些弱點，分析後，就決心跟他們競爭了。
在當時比較冒險的就是選了楊元慶來做負責人。楊元慶做的很好。同樣的這種環境，決策人的因素非常重要，如果楊元慶做的不好的話，給我的壓力非常大，我冒了相當大的壓力來進行組織結構的調整。
到2001年的分拆就不同了，我們將分拆的每個步驟都研究的非常透徹，充分體現了非常強的執行能力，當時把聯想分拆成為兩個的時候，實際上是要把幾百億的營業額、上百億的資產、一萬多人的隊伍進行分拆。
聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和文化，很難成功。這根本不是理論能解決的問題，分拆的好處大家都知道，但是在做的過程中有很大的難度，這充分體現出了聯想的執行能力。
執行能力是非常重要的。因為很多事情都證明了大家要走的路很明顯，但是有的人能過得去，有的人過不去，過不去的就是執行能力不夠。
經濟觀察報：聯想集團的現金超過15億美元，現在很多企業有一個不約而同的做法，就是囤錢，這一做法你是怎麽來考慮的？
柳傳誌：有人曾經問我說，聯想控股發展中最大的挑戰是什麽？原來我經常說是人才問題，因為經常把路線制訂好以後，發現沒有很好的領兵人來做，人不到我們事就做不了，今天看來還有新的挑戰因素。
大環境的不確定性，變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性，不僅是中國的經濟因素，還包括了全世界的經濟因素，都對企業產生了影響。在這種不確定情況下，企業制訂戰略最好的方式，實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度。在這個寬度之中，重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條、產品不能正向循環、銀行也不肯借錢了，企業怎麽應對，這是應該考慮的問題。
經濟觀察報：現在蕭條期也是一個機會，你有沒有做什麽準備？
柳傳誌：應該講對所有的投資公司來說，現在都是機會，而對我們來說，是一個更好的機會。
為什麽加「更好」兩個字，在做投資裏面，做法是不同的。一種是偏重於所謂價格實現，怎麽樣做高價格,然後上市退出，很快地去賺錢，這些公司往往會受到重創。
我們這兩家投資公司定的戰略路線，主要是以價值創造為主。現在看來，這個路線是非常重要的，做的相當成功。在這兩家投資公司之中，所有被投企業，也許股價掉了一些，或者個別還掉的很厲害，但企業本身，都依然是好企業，好企業的意思就是說業績都非常健康，現金流都非常正常，這樣的企業等過了這個冬天以後，一下子就會大大地提升一步，而且他們也許會像剛才說的那樣，通過冬天的到來，在行業裏面進行擴大，這都完全可能。
真正的一個好企業，什麽叫好，什麽叫不好，其實這裏面有學問，要不然誰都可以做投資了，我覺得這點非常重要。因此對聯想系的投資業務來說，我覺得應該是一個春天播種的好機會。
我們搶在經濟危機前，兩家投資公司募集到四期基金獲得很大成果，一家募集到14億美元和50億人民幣，50億人民幣還沒募集完，另一家募集到4億美元，兩個加起來大概20億美元，錢已經在自己的口袋裏邊，這是非常重要的，沒募集到錢就很難播種了。
確實就是提前一步做了，還是很不錯。在AVCJ(亞洲創業基金期刊集團)舉辦的 「2008亞洲私募股權及風險投資頒獎典禮」上，趙令歡拿到「最佳基金募集獎」和「年度最佳專業獎」。這確實讓我們感到高興：別人沒募集到錢就成空倉了，而我們把錢拿到手了。
經濟觀察報：錢的使用有一個時機的問題，什麽時候最合適？
柳傳誌：對我們來說，第一企業好，第二價格便宜，但是便宜要這麽看，2毛5買了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛錢還叫便宜，是不是一定要等到2毛錢呢?在我眼中這並不重要，將來這東西會漲到5塊錢，所以5塊錢對2毛2、2毛5關系並不大，我和我們的領導班子對投資的觀點都比較一致。
關鍵是好東西，能漲多少倍，此刻我們也未必非要到熬到人家活不下去了。好東西是什麽呢？行業好，班子好。
經濟觀察報：在這樣一個特殊的時期，企業經營環境出現的變化，我們未來生意上有什麽樣的考慮？
柳傳誌：這次世界經濟風波到底有多大，這事真的不好說，為什麽不好說有可能兩三年就過去了？在沒有中國和印度參與全球經濟的時候，是歐洲、日本、美國他們在進行分工，包括了亞洲四小龍。由於世界經濟一體化以後，美國這樣的國家，原來一些創造價值的能力，實際在漸漸被轉移了，中國進入以後打破了格局，把日本幹的活，美國幹的活全搶過來了，日本就說往高技術上走，但是很困難。美國說我們可以做服務業，服務業其實就是金融服務業，衍生工具一下子就賺了，其實是不創造價值的，然後美國人就印票子了。
今天當世界全明白這點事以後，美元本身還能不能成為通用貨幣是一個重大挑戰。在這種情況下，美國人一定要改變他們以前的方式。比如說他們不能靠印錢以後怎麽辦，是不是努力再培養自己的制造能力；比如說他們有拉動內需的方法，加大就業機會，然後進行貿易壁壘；要不就是誰胳膊粗誰來，就跟以前打仗一樣，因此世界的不確定性大大增加了。
其實大的這張皮是什麽？我覺得還是說不好，在整個大的世界格局中，畢竟中國現在還不 是一個領導地位。話說來說去，主要靠國家領導人把中國領到一個比較安全的方向。我們大家拜托這個福氣，我們只要在固定好的環境下做一些微調，實際就是這麽回事。
經濟觀察報：那這種不確定性有沒有考慮進入企業的戰略？
柳傳誌：相對來說，在環境不是最嚴酷的情況下，我們還是有辦法，但是我想對大多數的企業來說比較困難。
20世紀，由於技術等方方面面變革，使得國家財富直接分配不均就造成了打仗，連續兩次根本都是這個原因。
二十一世紀，技術發展的這麽快，現在就像火藥庫一樣，聚集了這麽多火藥。70年代的時候金本位脫鉤之後，美國實際上隨便發鈔，一定會為日後危機埋下基礎，最後發來發去怎麽可能采用你這個呢，所以火藥越聚越濃，到了這個時候是什麽狀況，都看不清楚。
經濟觀察報：最大的可能性的情景是什麽？
柳傳誌：最壞的可能性還不會，世界這些問題通過談判是可以解決的，那麽全球一體化的情況下，談判效率會低，就是慢慢談慢慢磨，下行時間要很快上來也不容易，我覺得還是要做一個比較長的時間準備，3年或3年以上的思想準備，我覺得還是很必要的，我們自己起碼會有這個思想準備。
一個比較緩慢的方式來解決這些問題，整個世界就不會很快地迅速上揚，這些問題要慢慢消化，要有一個過程，我覺得三年就挺好挺樂觀的了，三年真的就不算是什麽太不好的了。
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