转型策略三
红孩子：挖掘家庭用户需求
“作为母婴类购物网站，红孩子最大的优势是会员都是家庭购物主要决策者。”红孩子高级副总裁陈爽认为，最初红孩子的购物群体主要是准妈妈或者妈妈级群体，孕婴产品，如奶粉、尿布等，其特点是消费购买频次非常快，这让红孩子一直非常注重物流的速度，在全国建立分仓和自己的物流中心。
妈妈级的会员在育儿期会频繁购物，对网站黏性很高，因此红孩子品类拓展都围绕着这些家庭购买决策者的消费特点展开。在陈爽提及的品类中，重点强调了化妆品品类。在红孩子看来，妈妈级买家的个人直接需求就是化妆品。由于化妆品国际大牌对于网络渠道的态度一直比较含糊，而妈妈级客户由于把更多精力放在孩子和家庭上，对于彩妆的需求量很小，因此红孩子在化妆品品类拓展中坚持以护肤类为主的一些年轻品牌。
食品也是家庭购物的另一个重要品类。许多B2C网站并不擅长食品类运作，因为食品的本质是快速消费品，对于保质期、库存条件都有严格的要求。红孩子从母婴类食品延伸到各种其他品类食品，区域性是其重要策略。
陈爽认为，食品类在中国区域特点非常强，比如广东人喜欢的煲烫料在北方可能没有市场，四川人喜欢的辣酱，在山东的购买率很底。红孩子采取的方式是本地采购、本地库存的办法。那些主要由本地消费的产品，在当地入库，这样总体的物流成本就会降低。
在网站选择上货架显示品类时，也采取区域差别对待的原则，比如一个北京的客户，他看到的页面或者推荐给他的产品组合与广东客户的产品组合不同，这样既增加了客单价，同时也能以较低的成本拓展多品类产品。
多品类拓展并不是什么产品都上。2009年冬天在红孩子网站上一种来自新疆的和田玉枣卖得非常好，而该产品在超市渠道是很难见到的。陈爽说，红孩子在全国有多家分公司，分公司的一项重要工作就是采购一些平时在传统渠道很难看到的一些特色产品。
转型策略四
卓越亚马逊：品牌专卖十系统升级
卓越最初是图书B2C，综合品类是从被亚马逊收购才开始涉足的，最早选择进入的百货品类是手机。卓越亚马逊总裁王汉华的解释是：当时的物流不够发达，体积小的商品更方便运送。
从手机开始的另一个原因是单价比较高。当时，图书产品受困于客单价和毛利都比较低，进入一个单价较高的产品正好可以弥补这一缺憾。让卓越亚马逊兴奋的是，单价高达三四千的手机卖得相当不错。
卓越亚马逊从手机开始，拓展到数码相机、化妆品、钟表类，品类拓展的一个原则是：体积小，方便运送。
其后，当卓越亚马逊变成一家美国公司时，综合化路线也带有了美国亚马逊的风格。在国内，许多网站在品类拓展时多数是从家居产品等品牌集中度不高的品类开始，因为这类产品毛利相对较高。另外，品牌类产品往往传统渠道比较稳固，受其传统渠道政策所累，对网络渠道开放姿态也比较疏离。但卓越亚马逊最开始就坚持从品牌类产品开始拓展。王汉华认为，对于卓越亚马逊来说，供应商小规模的产品虽然毛利高，但是品质控制、资质管理等比较难，商家很快获取这么多门类产品的专业知识比较困难。但是像品牌手机，无论从品质还是售后，都不需要商家做多少功课，最初多品类拓展原则除了体积小，最重要的一个条件是坚持品牌策略。
王汉华坦陈，一开始，品牌类产品量比较小。卓越亚马逊在合作中不断地给供应商洗脑。慢慢地，一些品牌供应商开始愿意与卓越亚马逊配合。
或许是美国亚马逊在美国对一些国际品牌形成的影响力。在国内，卓越亚马逊对国际品牌的说服力似乎更强一些。随着近两年电子商务市场井喷，一些国际品牌纷纷布局电子商务渠道。卓越亚马逊针对品牌推出品牌专业店服务，比如宝洁、欧莱雅、苹果等专卖店相继开出。
尽管在卓越亚马逊的宝洁专卖店里可以看到500多种商品，但王汉华强调，从在线销售到库存配送都是卓越亚马逊自己完成。在亚马逊看来，这些大品牌的核心优势还是在产品开发、品牌建设、渠道建设上，针对消费者的最后一公里配送能力相对比较弱。因此，卓越亚马逊的角色更像一个经销商，而不是商场柜台的出租者。王汉华明确表示，联营模式还不在卓越亚马逊的考虑范畴。
能够说服国际品牌的因素，从某种意义上说是卓越亚马逊的系统能力。应对SKU数量的增长，卓越亚马逊的独家武器是全球领先的IT系统。卓越亚马逊在拓展品类的同时，不断升级系统，2009年系统切换已经完成。消费者购物所要经过的所有流程都是由系统自动计算和分配。消费者下了订单，系统自动计算出最经济快捷的配货仓库，产品由该仓库发出，比如说页面上的产品推荐是根据系统对这类消费者的消费习惯自动计算的，再比如加急订单，系统会自动识别并优先进入配货发货流程。与其他物流中心不同的是，亚马逊的库存商品是乱序摆放的，系统自动记录商品位置，配货人员手持配货终端系统自动计算出最优路线进行配货等，所有的问题都由系统解决。
