飘飘龙：中国创造的“三只熊”
飘飘龙总经理夏祖军曾用一句话形容做代工的日子：做OEM就是被奴役，客户什么问题都找我解决，从白天忙到黑夜，没有时间抬头看前面的路。
作为美国迪士尼公司毛绒玩具的定点生产厂家，飘飘龙在过去10年间，工厂全部做外单，不做内销。但是2008年的金融危机，迪斯尼的订单锐减，从每年的1000万人民币减少到100万，工厂难以为继。
从出口转作内销，夏祖军要从OEM转型做自主品牌，并启用了之前注册的品牌“飘飘龙”。但是这种方式的问题就在于，渠道仍然被国际品牌牢牢抓在手里。“做OEM相当于脖子掐在别人手里，我刚挣脱出来脑子十分清醒，不可能再把命运交到别人手里。”但很显然，想摆脱被扼住咽喉的局面并不容易，飘飘龙曾为此付出了大量的努力，然而到处出差的业务员还是“吃掉”了企业大量的成本。
在传统销售渠道已经难以打开局面的情况下，最终夏祖军决定走网络渠道，而且不试水网上批发，直接走淘宝网零售和小额批发业务。
得益于“宅需求”和“网经济”的发展，飘飘龙成功从中国制造转型自有品牌。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平认为，“网货，体现了品种经济和范围经济的特点，‘中国制造’转型‘自有品牌’是我国经济从出口型转向内需型最现实的出路。”
这个转型的过程，飘飘龙用了一年时间。夏祖军说，他们的3只玩具熊，在淘宝网上3年销售了41万个，零售金额是3372万元。也就是说，3只熊每年带来的零售额平均超过1000万元。
在传统的实体店中，商品陈列成本很高，一米以上的毛绒玩具通常售价都能达到上百元。这给了飘飘龙机会。夏祖军先以35元的低价推出1米趴趴熊，连续卖了3年多，加上订单共计销售了20万个。接下来飘飘龙又开发了1.2米泰迪熊和1.6米泰迪熊。
为世界500强贴牌生产，帮助企业了解了世界毛绒玩具行业的游戏规则，是OEM企业的优势。夏祖军认为，毛绒玩具一旦做出品牌来，一种款式的市场生命就可以做到十年八年而不败，“从我们服务的几个客户看，到现在为止已经做了五年，每年就几个款式，出口30万个/年，到现在都已经做了200万个了。”
此外还需要对品质的精益求精。夏祖军说，美国客人很注重玩具的外形，然后再了解品质；德国、日本的客人是先了解产品的品质怎么样，要求解剖，解释工艺的合理性，甚至对制作环境都有硬性要求，比如光源与工作台之间的距离是多少，每平方光源的亮度是多少，温度、噪音是多少等等环境要素，这种严格的规定，就是保障长期制造，长久销售。
坚持品质，坚持最好的性价比，飘飘龙将自己用的材料、重量、丈量方法公布给网民，再加上互联网上的社会化营销，用口碑争取到更多的粉丝。一时间，飘飘龙的“犀利”价格在淘宝网打开了局面，每天常态销售量是1000单，其中有7成来自淘宝网，在淘宝网家居玩具类销量排列第一。2009年飘飘龙营业额到达8000万元左右的时候，业务员只有3个人，仓库包装也只有3个人。
从完全做外贸到90%做内销，从为欧美做OEM到在淘宝网与NICI、迪斯尼等世界品牌同列。这是飘飘龙的转变，也是中国企业从制造到创造的转变。
网络是飘飘龙成功的关键词。互联网成为打破企业和消费者之间的阻碍、重构渠道的核心。正是互联网，为这些一直以代工为生的OEM企业提供了渠道。正如马云所说，“渠道的优越性让网货把暴利还给消费者，还给制造业；网货的本质就是货真价实，这是我们的革命，消费生产模式的革命，它是财富的重新划分，网货的核心就是反对暴利。”
放眼以麦包包、飘飘龙为代表的来势汹汹的“淘品牌”军团，他们从淘宝起家，从117个淘品牌中脱颖而出，最终以OEM的原始身份转型成为网络自有品牌，就是中国制造到中国创造的真实写照。