【日经BP社报道】上接本站报道中国故事--日本最大的离岸开发成功启示录（1）。
视中国为对等伙伴
神宫寺在就任THE STAR项目负责人之前的大约一年半的时间里，一直在NRI的人才开发部门负责工程师的培养以及伙伴企业的寻找。期间曾尝试着把一些小规模的开发项目委托给中国的系统集成商，并对中国集成商的实力给予高度评价。从成本角度看，中国集成商明显优于日本系统集成商。
问题是“能否找到足够数量的中国系统集成商”、以及“中国工程师能否理解日本的证券系统”。
在系统基本框架确定下来的2001年春季以后，神宫寺多次飞往中国、寻找合适的系统集成商。“只要听说哪儿有懂日语的优秀工程师，不管人数多少，也不管有没有类似的开发经验，都要亲自上门拜访”。
当年7月，神宫寺飞往上海。专程访问了看中的一家系统集成商--上海中和软件有限公司，目的是确认该公司的实力及意向。
“NRI计划将中国的系统集成商作为对等伙伴，联合进行项目开发”。神宫寺的这番话使上海中和的30多名工程师非常惊异。“在此次的项目中，不只是系统封装，从设计开始的所有环节都将委托贵公司进行”、“日本证券业务方面的情况，我们负责全面介绍”。上海中和公司有不少有驻日经验的工程师，因此不存在语言上的障碍。
上海中和的工程师们全神贯注地听着神宫寺的说明，并表示：“我们对日本证券业务不太了解，但我们会努力学习。请一定交给我们来做”。
“终于可以作为系统工程师而不是程序员来工作了”。同时在场的上海中和日本支社社长芝麟之助说出了中国工程师的心声。“此前，中国工程师在不知道系统设计思想及使用方式的情况下，只是埋头编写程序。这样一来，士气自然不高，最终导致开发效率和软件质量低下”。
为了避免上述问题，神宫寺决定将系统设计也委托给中国的系统集成商。另外，还打算将该系统正式投入使用后的维护和功能强化业务也委托给相应的中国系统集成商。
对中国系统集成商而言，确实是一次难得的机遇。对于工程师而言，今后可以继续利用此次学到的业务知识。从经营者的角度讲，有望获得长期订单，即使最初的费用及交货日期条件稍微苛刻一些。
封装方法完全由中方做主
神宫寺就是这样在中国寻找优秀的系统集成商。最终选中了包括上海中和在内的7家公司。甚至在成都这样的深处中国内陆的城市，神宫寺也找到了一家几乎没有任何日本业务经验的系统集成商。
确定委托对象之后，神宫寺依次将负责不同目的服务器的负责人派往中国。其用意是：使反对启用中国集成商的各负责人改变自己的偏见。神宫寺将包括确定委托对象在内的大权都下放给了各个负责人。因为不管神宫寺再怎么热心，如果各负责人不同意，在中国的开发也不可能实现。
正如本文开头介绍的那样，各负责人来中国一趟之后、无一例外地转向了“亲中派”。在中国的系统设计逐步步入正轨。
NRI在日本完成外部设计书之后，包括负责人在内的几位日方职员就会利用一周左右的时间访问中国系统集成商。到中国之后，详细地向中方解释设计书的内容，同时指导内部设计书的书写方法。中方负责按日方的外部设计书的要求制定内部设计书。完成内部设计书后，NRI的负责人再次访问中国，检查内部设计书的完成情况。
神宫寺要求各服务器的负责人“每月至少访问一次中国”。“如果不频繁前往中国，项目就有可能失败。如果不及时消除微小的误解及理解偏差，就不可能取得预想的成果”。项目组成员合计赴中国的时间长达1000人•日以上，仅差旅费一项就超过了1亿日元（约合人民币760万元）。
虽然设计书的制作过程中交换数据采取了保密措施，但内部设计书完成之后的封装作业全部委托给了中国系统集成商。开发语言也没有做强制规定，“COBOL或C都可以”。
神宫寺认为“没有时间对各种细节做出要求”，就连通常受托方必须提供的程序规格书也免了。“如果有时间做这些，还不如花些时间来提高开发速度”，重视开发效率的思路贯穿了整个开发过程。项目组内外不少人提出“应该要求中方提供程序规格书”，但神宫寺一概不予理会。
过于依赖邮件导致解约
日中间的协作进展顺利。2001年秋季几乎所有小组的设计及开发作业都步入了正轨。项目有望如期完成。
然而，天有不测风云。“品种管理服务器”小组出现了纠纷。
“要求与事先的约定不符。这样没法在规定期限内完成”。当时，担任品种管理小组负责人的新证券系统推进部副主任系统工程师前田卓，收到了一封来自受托方--中国某系统集成商的邮件，言语间充满了愤怒。
为了大幅强化品种管理功能，前田小组的外部设计相当细致。虽然当时也前往中国做了详细说明，但由于此后主要通过邮件进行沟通，因此在交流上出现了障碍。中国工程师无法真正理解日方的要求，内部设计工作进展缓慢、出现了难以如期完成的迹象。
于是前田等人试图通过减少嵌入的功能，将落下的时间赶回来。但是，“一片好意”采取的措施却被中国系统集成商理解为“大幅改变了开发要求”，于是前田收到了上面提到的愤怒邮件。
“起初也只是一些认识上的差异，但随着开发的进行，双方间的隔阂越来越深”。前田回顾当时的情况说：“试图通过邮件消除误解，但与面对面说明不同，单纯用邮件无法准确地表达自己的想法”。
2001年12月，双方均认为：“这样下去，无法继续合作”。NRI解除了与该系统集成商的合同。品种管理的开发交由另一中国系统集成商负责。
“如果不搞清楚为什么会导致合作失败，以后还会出现类似的失误”。于是，在解除合同之后前田亲赴中国，与对方负责人做了一次开诚布公的会谈。
结果发现“过于依赖邮件的沟通方式导致了无谓的纠纷”。前田小组因业务繁忙，并没有像其它小组那样频繁访问中国。与当地的交流几乎全部依赖邮件。
“不管工程师的日语水平多么高，只通过文字形式的邮件，无法传达细微的内涵，容易造成误解及感情失和”。虽然前田认识到了以前的失误，但为时已晚。在回国的飞机上，前田拿出了一张小纸片，这是与该系统集成商签约后不久，在该系统集成商的公司食堂购买的餐券。“当初以为要常来这里，所以一下子买了不少，但现在已经没有用了”。在项目完成前，前田一直随身携带着这张餐券，目的是为了永远记住这一痛苦的教训。
归国后，前田在神宫寺的劝说下总结了委托中国开发应注意的问题，并介绍给了各个小组。通过上述方法杜绝了类似事情的再次发生。（未完待续，记者:大和田 尚孝）
