什么企业没问题？倒闭了的企业没问题。只要企业还存在，都或多或少存在问题。丁必伟非常坦诚地自我分析了合力博程存在的问题。这种自我反省的勇气对一个领军人物来说是难能可贵的。只要合力博程意识到存在的问题，并找到解决之道，那合力博程就一定会一路走好！合力博程在业内人士的心目中，到底是什么印象？以下是部分网友对合力博程谈论的观点。
连锁模式符合市场潮流
目前国内众多灯饰经销商，在四五年前，只要租一间100—200平方米的店面，从广东采购灯饰产品后，就可坐等消费者上门买灯，坐在家里收钱。店面装修非常简陋，产品陈列杂乱无章，导购小姐只会谈价，门店形象就像士多店，他们没有任何忧患意识，更谈不上如何经营好一个零售品牌。但是现在的境况全然不同，如果没有找到一个好的品牌、没有好的店面形象，没有好的产品，没有好的经营思路，那么，经销商肯定举步维艰。为了摆脱困境，不少经销商利用以前的原始积累资金，开始在当地扩建店面，将原来几十平方米的店面增加到几百平方米，甚至上千平方米。店面越来越大，产品种类越来越多，销售人员也越来越多。可用原来二三百平方米的经营经验来经营上千平方米的卖场可以吗？显然是不行的。从人员管理、产品陈列、进货渠道、竞争手法等都大不相同。店面虽然大了，但盈利能力却没有因此成正比，老板压力越来越大，思路越来越混乱，前途越来越渺茫。
对于此类经销商，我觉得正需要有人来对他们进行全面洗脑和规划，指导他们按照既定游戏规则去经营就可以了。在这种情况下，连锁模式就一定会浮出水面，并且具有强大的需求和生命力。因此，合力博程的连锁模式是正确的。家电行业的国美、苏宁、永乐等连锁卖场经营得相当成功，他们已经基本占领了国内省会及重点地级市场，那么，灯饰行业也一定会出现强大的连锁平台。（网友河南经销商）
理性经营成就持续增长
作为一个品牌，一种模式，永远都无法回避的一个基本课题就是如何实现持续增长。面对这样一个问题，任何企业都必须从最底线的问题来构建，探寻其属于自己的持续经营之道。
在3月6日《灯饰视界》的《反思合力博程2005之路》一文中，合力博程公开了其在发展上的定位转换、存在的问题及外界的质疑。让笔者看到了一股新气息，一种新的企业精神，看到了渠道变革之大势所趋的——连锁模式，会成长得更快、更健康。文中合力博程敢于正视问题，与传统企业的“家丑不外扬”背道而行，表明了其改善问题的决心，其背后是一种责任感，是一种理性经营的商业态度。
合力博程定位的转换是必然的，因为市场在变化，无论什么模式，从供不应求的生产为王到今天相对过剩的渠道为王，企业必须为顾客创造价值，满足顾客的多元需求，而消费形态又是不断变化的，所以合力博程发展定位上的转换其实是不断适应消费需求，把握市场变化，积极匹配市场的顺势之策。
在文中提到的质疑：丁必伟先生适合运作灯饰产品吗？
这一点很有趣，丁先生在运作照明产品取得的成绩已是业界公认，但他也不是一开始就从事照明行业的。丁先生不仅有着资深的职业背景和专业历练，重要的是其信仰的商业逻辑、敢于创新的企业家精神及在制度、程序、文化上的建设能力。他的这种关联性强的跨越既可延续过往的治理机制，又可大胆创新，不受本位主义的局限。
再从合力博程的连锁店布局看，2005年实现了10个配送中心，300家连锁店，其发展速度是有策略性控制的痕迹。以合力博程的投资结构，完全有实力进行更快的渠道扩张，但他没有。背后可见他们的理性思考：连锁店的快速增长，可以实现渠道规模，增强其整合供应商的能力，但缺少考验连锁企业自身的运营能力。如：对品质控制、成本的控制、物流配送、市场推广的执行力等。因为他们知道任何超越自身能力的激进，都是要付出代价的，都是要回头补课的。这种张弛有度的布局可以看出投资者对投资回报的理性认知及运作团队的一致思维与策略共识。
合力博程的产品组合中，一类是定型的照明产品；一类是流行的玻璃艺术、休闲等灯饰；一类是顶级的水晶、云石灯饰等。这样的一个组合，我认为正是一个清晰的产品结构：核心产品、增长产品、种子产品。其产品组合的互补性、合理性也决定了其利润构成，不是一味的追求高额利润的短线思维，而是基于持续经营的基点上来设计合力博程的产品组合。
合力博程作为照明、灯饰这个行业的全新渠道形态，唯有不断发现自己的短板，不断改善流程，以链状的思维来设计安排市场策略，实现相对均衡的发展。坚持在夯实运营系统的平台上，平衡好短期赢利目标与长期目标（打造核心竞争力）两者的关系，大家关注的合力博程才会走得更快，获得更稳健的增长。（网友悟道者）
我来给合力博程支招
我记得丁总曾经在“灯饰视界”与网友面对面时说过：战略决定成败，细节也决定成败，二者没有矛盾。虽然合力博程2005年走了一些弯路，但模式没错，我觉得合力博程今年可以从如下几个方面改进：
1、产品线扩充。增加走量为主的照明产品势在必行。但丁总必须考虑的是：连锁店是以照明产品为核心主打产品，还是以灯饰为主？
2、市场价格要保持同类产品中的最低价位，这样，单店才有竞争力，这自然会提升连锁体系的规模销量；
3、在自主和核心产品研发上要有所突破。尽管国美、苏宁等连锁店内的电器产品都是拿来主义，全是厂家的产品，他们可以不在产品研发上下大工夫，只要在采购上狠抓稳控。但灯饰毕竟是个性化较强的产品，生命周期有限，若没有新品不断补充，其生命力很难保持旺盛；
4、执行团队的建设。作为连锁体系，强调的是团队的执行力，只有战略实施能力强的团队，才能将整个运营系统快速、高效地运转起来。合力博程在团队执行力上若能快速提升的话，笔者认为合力博程会发展得更快；
5、保证供应商和零售商的利润空间，使合力博程在价格上处于优势地位。
对目前中国灯饰行业来讲，连锁模式面临着一个很好的机遇。但任何成功都需要付出艰辛的努力。祝合力博程2006年取得更辉煌的成绩！（网友衡山论刀）
该出手时就出手
丁总为什么当初只选择做灯饰产品？这其中有一定的原因。什么原因？
我个人认为是情结问题。合力博程是以灯饰连锁为好，还是以照明连锁为主呢？他曾经仔细考虑过，他同时也承受着两种压力：一是外界认为他擅长营销以走量为主的定型照明产品，但这种营销手段还不适合非定型的灯饰产品；二是与其从业背景的考量，经过思想斗争后，他还是决定做灯饰产品。
合力博程运作一段时间后，发现产品组合不合理，成为其发展的制约因素。于是在2005年灯博会上，合力博程推出了以“百丽安特”为产品品牌的照明类产品，在产品结构上与灯饰产品形成互补，增强了连锁店的竞争力。灯博会期间，合力博程签下连锁合作伙伴百余家。作为连锁模式，其前期的营运成本是非常高的，也是连锁渠道品牌较少的原因。这也正是合力博程连锁体系的挑战所在。
事实证明，合力博程的调整是非常正确，非常及时的。对于一个企业的成功而言，企业家对战略的洞察力和判断力是非常重要的，只有在战略远见上超前于竞争对手，才能获得先人一步的优势。我希望丁总继续“该出手时就出手”！ （网友路一鸣）（欢迎大家发表您的观点和看法，网址：ｗｗｗ．ｌｉｇｈｔｃｉｔｙ．ｃｎ／ｃｌｕｂ；
Ｅ－Ｍａｉｌ：ｊａｍｅｓｏｎｇ３７＠ｈｏｔｍａｉｌ．ｃｏｍ ；ｊａｃｋｙ２００４０５＠ｈｏｔｍａｉｌ．ｃｏｍ）
信息来源：灯饰视界