从信息化的价值链分析来看，解决方案提供商位于服务提供商的上游，他们占据着产业链的核心知识，应该占据市场更为主导的地位。但在中国，运营商具有强大的品牌力量和客户资源，而解决方案提供商的市场势力要远远落后于运营商。因此运营商虽然身处价值链的下游，却仍然有可能成为价值链的主导，借助强大的市场力量，占据行业推动者的角色。
这样一种市场势力和价值链地位倒挂的关系形成以后，利益的分配就可能出现问题。在运营商定位为“通信专家”的情况下，其只是希望通过这些解决方案来加大客户的黏度，降低离网率。但当其改变战略希望变成ICT运营商时，与IT厂商的这种合作关系就会变成竞争关系。因此笔者认为，当前的合作关系可以看作是解决运营商战略转型问题的过渡手段但绝对不能当成最终手段。
ICT转型成功模式
提升运营商的ICT能力，解决市场势力与价值链地位的不匹配关系是当前运营商的工作重点。当前国外较为成功转型运营商的实施过程，也许能够帮助我们透过复杂的过程抓住一些规律性的东西。笔者在这里列举两个目前欧洲最为成功的传统运营商转型为ICT运营商的案例。
英国电信的网络化IT模式。该模式通过在强化原有IT解决方案的基础上，结合自身网络优势从而形成综合服务。主要提供企业组网以及基于企业网的语音、数据、宽带，网络安全等的解决方案，进行网络及相关系统的建设、集成，IT硬件维护外包等服务。这是一种基于已有网络能力的“渐进型”的发展模式，其基本发展思路是分两步走：第一步基于基础业务，发展增值服务和应用，向基于网络的专业服务发展；第二步再增长IT服务能力，向整体服务演进。
德国电信的以应用服务为中心模式。这种模式需要运营商具备较强的IT背景，提供服务是以IT服务为核心的全过程（计划/实施/运营）或部分过程的的解决方案。这是一种有别于传统运营商的“跨越型”的发展模式。为了实现这种模式，德国电信的信息化解决方案业务单元T-Systems通过并购的方式快速形成了自身的IT能力。这些被收购的公司在汽车制造，航空，电信邮政等方面的成熟应用很快被吸收并转化成为了T-Systems的生产能力。
三种ICT能力构建方案