尽管台湾中钢的各个层面对上马SCM系统的意见是非常一致的，他们对SCM的认识却不一致，采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的?沟通不畅导致执行不利，项目很难推进。IBM管理专家协助资讯部副部长做了大量的内部沟通工作，最终在企业内部统一了认识。
可见，在SCM实施过程中，有些问题并非IT层面的，而是管理层面的，需要借助管理手段来解决。SCM项目不仅需要IT专家，还需要管理专家，因此，企业在上SCM系统时应该找到一个能够紧密合作的战略伙伴。这就是为什么后来台湾中钢选择了IBM作为战略合作伙伴。
如何应对快速变化的市场?
从台湾中钢实施SCM系统开始，全球的钢铁行业正在进行重组，市场环境一直处于不断变化过程中。这给实施人员带来了很大的挑战——不同的市场环境，需要采用不同的外部参数。为此，台湾中钢SCM项目组请求IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数，加强系统的可扩展性。
此外，坚持不变的运营策略——追求客户满意度最大化，而非纯粹追求利润最大化，是台湾中钢SCM项目在复杂多变的市场环境中依旧能够取得成功的一个关键因素。在SCM项目中，KPI的设定非常关键，会很大程度上影响项目的成败和应用效果。如果企业不能很好地审视自身的运营策略，就很难确定合适的KPI，特别是在市场环境变化巨大的背景下。
如何整合原有系统?
SCM不是一个独立的系统，只有和ERP系统所提供的数据有效结合，才能真正产生效益。为此，台湾中钢在导入SCM时特别关注将其与原有系统中的6M进行整合。所谓的6M系统，包含了台湾中钢原有ERP系统中的人力资源(Man)、设备维护(Maintenance)、财务会计(Money)、市场营销(Marketing)、生产制造(Manufacturing)和原物料管理(Material)。
值得一提的是，台湾中钢自行开发的ERP和MES系统所使用的技术虽然已经老旧，但功能却非常完善，已经成为台湾中钢日常管理中不可或缺的工具。所以对项目组来说，如何将新建的SCM与原有的系统很好地整合在一起是项目的难点所在。
为此，项目组决定在ERP系统之上构建了一个DB2数据库平台，先将ERP和MES系统中的数据导入数据库平台。这样，借助DB2平台，SCM系统就可以轻松地调用ERP和MES系统中的数据。
从两三天到6秒
尽管实施的过程比较艰难，但是系统上线后所体现出来的价值却让台湾中钢深切感受到供应链管理上的改变——SCM帮助台湾中钢形成了对市场更加智能的洞察，并使得“以需定销、以销定产、产销一体”的以客户需求为导向的供应链管理体系终于得以实现。