在处理与代理商的聚散离合中，“精明”的王江民始终牢牢掌握着软件的版权和主动权，据说当初谈转让的时候，协议写的都只限于转让某个版本。当K V 100的转让的商家数量增加后，因为各家都有加密程序，都可以无限制地制作商品盘，为了抢占市场，必定会竞相压低价格，争夺客户。这样一来，产品的批发价格就一路跌了下来，而且有些商家为了不付3%的提成，甚至出了假包装。始终掌握话语权的王江民通过用K V 100技术升级到K V 200的方法很好的整顿了市场。在随后出现的“假防伪”问题上，他又一次用升级的办法争取了主动。
尽管王江民一次又一次用自己的技术在市场上取得主动权，但这种被动的方式还是不能长久的。1996年的一天，40多岁的王江民终于打了一辆黄色的“面的”来到中关村，真正开始了他的创业之路，他创立了北京江民新科技术有限公司。利用代理商已经“炒热”K V品牌的大好形势，王江民在进驻中关村的第一周就进账150万。之后，江民公司日渐壮大，并一度拥有80%以上的杀毒软件市场，K V系列反病毒软件正版用户也接近100万，一度创下中国正版软件销售量之最。
■延伸阅读
命运多舛的家族制企业
像江民这样的家族制企业在IT界不少，在民营企业也很多，而现在对不少富有家族制企业来说，已不仅是富过三代的问题，而是能否富过两代的问题。
有调查显示，自从改革开放以来，中国民营企业家已经超过了300万，而由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三代”宿命。
“富不过三代”家族制企业的魔咒，不仅是中国特色，也是全球家族制企业的普遍问题。据统计，在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了；在葡萄牙，有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法；在西班牙有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法，德国则用3个词“创造，继承，毁灭”，来代表三代人的命运。
家族企业在发展壮大的过程中面临着许多问题。在中国的民营企业中，绝大多数都是家族企业，而且基本都给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象。慧聪国际总裁郭凡生认为有三方面弊病，即管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。郭凡生认为，管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。
也有不少专家认为，对于大多数中国的家族企业来说，其最大的困难与西方传统家族企业一样，都是怎么平衡企业所有权和对专业经理人激励的问题。通常情况下，家族企业的第一代领导者往往具有独特的眼光和勇气，能够抓住创业机会从而获得成功。但是当企业进入成长期后，长期发展则更多需要依靠组织和体系的力量。