现在问题来了，个人决策，常常有很多偏见，每个人对于过去的成功，有自己的解读，常常会将过去经验用在目前的决策，这是偏见的来源，所以CEO决策时只能尽量避免。照彼得·杜拉克的想法，他并不反对偏见。他说，决策之前先要有观点，但在做决策的过程之中，你要针对你的观点，一个一个去查证。
为什么共识讨论，就是拿出观点，这是CEO决策很难的地方，他做的决策要能够说服。美国人沟通都是直接，但中国人沟通大半比较间接，有隐藏的意图。
这方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法，怎么样透明化？把事情端出来，大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做，高阶团队就会想，那我为什么要提意见？
对科技业来说，环境在改变，科技在改变，到底怎么去适应？尤其在重要典范移转的时候。
最近《哈佛商业评论》写了一个CEO从彼得·杜拉克得到最重要的几件事：
第一，如何定义有意义的外部，例如，科技的改变，什么是威胁，什么是机会？
第二，随时重新定义你的经营范畴，IBM或惠普等成功企业一直都在做的事。
第三，长、短期的平衡。
第四，彻底实现公司的价值观。
就像卖基金的经理人都会说，过去绩效，不保证未来收益，对CEO来说，最大的挑战是，过去成功的方法，未来不一定保证成功。CEO就是做这四件事情而已。
所以，公司决策还是CEO重要，高阶团队只是提供意见，利用团队间的充分对谈，避免CEO偏见，再加上CEO的苦思，才能做出最佳决策。
(责任编辑：GH)