“疯”割中国市场
2009年，当两大通信设备巨头销售额同比有不程度的下挫时，华为和中兴的销售额却逆市而上。而从诺西的财报来看，2009年第三季度，在诺西的6块分区里，只有大中华区的销售额同比出现增长，第四季度，也只有大中华区和北美地区的销售额同比增长。
这一现象用爱立信总裁兼首席执行官卫翰思的一句话来解释十分合适。他分析说：“在整个2009年间，在例如中欧、中东和非洲等很多发展中市场，运营商对投资越来越谨慎。而在其他市场包括中国、印度和美国，大规模的网络建设仍在进行，市场呈现良好的发展态势。”
面对中国，这一发展如此迅速的区域，诺西自然需要将其列为重要的战略市场。
“从创新到增效到物流各个领域，中国市场对我们来说都是非常重要的。”诺西新任CEO苏里表示。但是，中国市场这块大蛋糕对于诺西来说似乎并不容易吃。
在中国三大运营商的3G网络招标中，华为、中兴、大唐等国内设备厂商拿到了超过半数的市场份额。而原来在中国GSM市场份额位居第二的诺西，在其主要3G业务——WCDMA的一次招标中，仅获得12%的份额，排名第四。
在中国市场上，这种2G和3G时代的反差反映出来的，是中国企业的壮大，同时也是诺西更为艰难的前路。
在中国3G招标，拥有成本优势的中国企业往往以低价获胜。连连失利的诺西也终于放弃了高傲的姿态。在2009年中国移动TD三期无线设备商务招标中，就令人意外地与爱立信一同加入了“价格战团”。诺西以利润为先转为以市场份额为先的策略变化，在那时已经略有显现。而苏里上台后，强化了这一策略变化。
的确，诺西必须坚持以市场份额为主导。相对华为，诺西缺少成本优势，相对爱立信，诺西技术上稍显逊色。如果再继续失去份额，客户关系、运营经验等优势就会随之流失，而后，愿意选择你的运营商就会更少——这种恶性循环一旦形成，想要改变就更加困难了。
当然，中国对于诺西的重要性不仅仅体现在销售业绩上。“中国的重要性同样还体现在研发、采购、制造以及物流、创新等方面，诺西计划通过在中国形成的产品路线图进一步推动我们在全球的业务。”苏里表示。
为此，诺西扩大了大中国区总裁张志强的职责范围，并任命Markus为中国区副总裁，专注客户运营，并计划将新的全球采购总部建在中国。此外，诺西还对中国的研发中心进行扩军，使其成为诺西的全球LTE研发重要基地。
看来，中国已经成为帮助诺西提升销量，降低成本的重要战地。但是，这步棋能否帮助诺西在短暂的9个月中扭转颓势，尚难预料。
诺西小档案
2006年6月，诺基亚与西门子通信发布联合声明，宣布两家公司电信设备部门进行合并。
2007年4月，诺基亚网络部门和西门子网络部门合并。
2007年3月至2008年第二季度，诺基亚西门子通信完成了全球六万多名员工的整合，建立了新的策略和执行团队，重新制定了人力资源流程和协约，形成了由员工自主创造的全新企业文化。
2008年第二季度，诺基亚西门子通信净销售额比上年同期增长了18%，宣告合并成功。
拉吉夫·苏里在诺西内部高层会议上的讲话(摘要)
● 演讲时间：2010年1月19日
● 演讲地点：芬兰赫尔辛基
● 演讲题目：驱动增长(Driving for growth)
● 演讲时长：约60分钟
各位早上好，你们感觉怎么样?我感觉很好。这是在诺西的发展过程中，召开的一个非常重要的领导层会议。
我今天的讲话涉及四个方面：第一，我们在什么位置;第二，我为什么要相信我们的发展愿景;第三，我们想去哪里;第四，我们必须改变什么，我们应该如何激励我们的6万员工一起度过2010年。以上四点都是我们召开这次高层会议要解决的问题。
我不认为我们的股东对诺西的现状满意。2009年对我们来讲是不成功的一年，我们有被挫败的感觉。我们都知道成功是什么样的感觉，它体现在盈利能力、现金流状况、业绩增长、销售机会等各个方面，过去的十多年，我们都过着这样的日子。
诺西2009年的业绩非常不好，我们是否应该让股东更换管理团队?我们已经无路可退了。我们只有12个月、365天的时间来扭转这一状况，这是最后的机会。
业界的其他公司，比如摩托罗拉、北电等，情况也都不好。
但并不是所有的公司情况都这么坏，比如爱立信就已经从危机中走出来了，这是一个典型的从危机中走出来的案例。从2000年开始，爱立信用三年时间走出了困境。所以，企业复兴并不是不可能的，而且这样的例子就发生在我们所在的行业。不过，现在没人给我们三年时间。
我们没有其他选择，驱动增长是我们扭转败局的惟一机会(“惟一机会”他强调了两遍)。
如何才能让我们公司回到正常发展的轨道上来，我们可以谈策略、KPI(关键绩效指标)、服务等方面的改进，但我不想在这些方面进行长谈。其实，答案就在这个房间中。你看看你周围的人，他们是很有激情的，还是颓废的?是干劲十足的，还是没有渴求的?他们是不是有能力影响别人、激励别人?这些都和策略、KPI没有任何关系。
我们需要那些对改变有着深深的渴望，而且可以驱动大家一起进行改变的人，我们需要有这样领导力的人。到今天为止，我们有几个这样的英雄。他们已经用行动证明了他们的领导力，他们有渴望、有驱动力，他们不需要被动地等待董事会的新策略，他们也不去找逃避责任的借口，他们只讨论应该做什么，然后就去做。所以，大家不要等待你的上级给出新策略才开始行动。我们要把工作简化，依靠自己的力量驱动自己的团队。
我接手这个岗位后也在问自己：我能不能做出改变，我需要什么样的领导团队，我能不能激励别人，我能不能在12个月内实现逆转——在12个月内完成逆转，是董事会的明确要求。
我有很多理由相信我们能够完成逆转的任务。首先，我们的董事会给了我们很大的支持;第二，我们有一个合理的组织结构;第三，我们2009年第四季度取得了不错的业绩，已经有了一个很好的开端;此外，我们还有很有竞争力的LTE技术。我们的一些团队在产品和服务领域已经取得了很好的成绩，他们没有坐等上级发号施令就做得很好。
在逆转的过程中，我们要专注于我们的核心竞争力。也许有人说，华为的优势在于成本，爱立信的优势在于技术领先，我们有什么优势呢?移动宽带、网络托管服务，以及以用户为中心的解决方案等是我们的优势所在。
我们要做的最重要的事情就是驱动增长，你不可能置身事外。我们要在未来的3年中降低10%的运营成本(他有力地挥拳砸了下桌子)。我们要重组我们的组织结构，让它更扁平化、更有效率。销售收入的增长是我们走出困境的惟一途径，我们现在讨论的不是利润、现金流，是提升销售收入的问题。我现在不需要设定很多细分领域的增长目标，我的要求就是合理的增长。我给大家传递的信息是非常清晰的，就是要实现整体销售收入的增长。我们要在2011年前减少运营支出和固定支出5亿欧元，我们还决定要进行机构重组，简化组织架构，让系统运转更有效率。
(责编：情绪之王)