角逐在线战场
“甲骨文确实做得很好。坦白地说，我觉得很欣慰。我在仁科工作了17年，我当然希望产品得以保留，也希望客户可以享受我们的劳动成果。 ”2010年4月，仁科创始人大卫·杜菲尔德对甲骨文收购仁科6年后的局面这样评价。
评价归评价，年迈的杜菲尔德仍雄心勃勃地要向甲骨文发起挑战。早在2006年11月，他创办了“工作日”（Workday）软件公司，公司的产品定位于ERP在线软件服务，其商业模式类似于Salesforece.com网站，不过杜菲尔德的网站主要侧重于客户关系管理业务，竞争对手仍瞄准甲骨文公司。
回忆当年收购时的情景，杜菲尔德不无遗憾地说：“当时仁科的情况有些失控。如果再有一两年的时间，也许我们就能挺过去，那么现在我很可能仍然呆在仁科。”（姜洪军）
《i殇·外企志》记者手记
大视野里的半渡而击
“客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利。”出自《孙子·行军篇》。
埃里森对仁科发起的袭击，选择的就是仁科启动并购JDE公司进行时，暗合半渡而击之兵法。仁科进行反击，甲骨文再出招，18个月的收购战高潮迭起，美国《商业周刊》当时曾感叹：“连好莱坞都写不出如此精彩的剧本！”
时过境迁之后，我们在继续观看甲骨文的系列并购与布局时，可从中悟出埃里森当年收购仁科时的战略视野。
千禧年之后，IT产业面临着新的格局变化，互联网应用层面的公司呈现时尚化和流星化的特点，雅虎、Myspace、Facebook、Groupon等公司快速划过天际，但不具有成为百年老店的内在气质。基础设施公司则呈现劳动密集型的特点，惠普、联想、戴尔、宏碁等竞争惨烈，利润空间极度压缩。而可长期发展、利润最丰厚的一块就是软件领域。但软件产业在成熟化的同时，寡头垄断特征明显：卖方数量少，行业进入壁垒高。Oracle、IBM、微软、SAP俨然就是软件产业的垄断四巨头，他们在全球范围内的市场，提供包括数据库、中间件、应用软件在内的全线软件产品与服务。
这个产业特征在甲骨文发起收购仁科的2003年，已然成型。当时的甲骨文在这四巨头中比较脆弱，其立足的是数据库市场这一相对具有优势的狭小领域，而另外三家则都有一块比较稳固的根据地。不过2003年的市场上，四巨头之间存在着较大的缝隙，包括仁科、JDE、BEA、Siebel等中型公司悠游其中，埃里森麾下的甲骨文要壮大，势必要吞噬这些中型公司来获取养分。甲骨文的数据库基石虽然不如微软的操作系统那样具有侵略性，但其影响的是黄金市场——企业级客户群，而这些客户同时又是ERP、CRM等应用软件的使用大户，甲骨文很容易以数据库产品为前出基地，实现从核心扩张的策略。
埃里森当时采取的扩张手法连贯但有空隙，这种策略的优势是可快速跑马圈地，劣势是留下了市场空档容易被对手切入，早年埃里森抢占数据库市场曾因此吃了大亏，一度公司面临破产。但2003年的埃里森已今非昔比了，甲骨文在圈下一块市场后，会回填空缺，并购仁科就包含这样的目的。当时甲骨文虽然推出了自己的管理应用软件，但其性能尚无法与SAP相提并论，而吃掉仁科，可以补上短板。
因此，从埃里森的战略大视野来看，并购仁科势在必得，仁科无法脱离其掌心。（姜洪军）
编者的话
“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。
在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。
让我们在这里重温历史，汲取经验。（文/姜洪军）
