中国移动重点在于深化传统强项业务，同时积极探索新业务。首先，传统业务在规模很大的情况下实现持续增长，截至2009年9月30日，中国移动增值业务使用用户数达到4.59亿户，彩信用户数达到1.33亿户，无线音乐使用用户数达到3.99亿户。同时，中国移动积极探索新业务，例如Mobile Market和139社区等。到2009年底，Mobile Market拥有注册用户96万，应用程序下载次数已超过200万次，移动应用商城具有很好的开放性，发展潜力被业界看好。
中国电信和中国联通则是将各类业务全面铺开，特别是各类传统增值业务;在发展新业务时具有一定后发者优势，有利于缩短与中国移动的差距;在业务发展进程中，更倾向于借助合作伙伴力量，开放性更高。例如，2009年5月中国电信与微软MSN联合发布天翼Live，凭借MSN的号召力抢占IM市场，用户数快速增长，到2009年11月底，天翼Live用户数量突破100万。为进一步加强用户吸引力，天翼Live实现跨网发送短信功能，电信用户可向移动和联通用户发短信。
总体来说，三大运营商都在不遗余力地发展其增值业务，希望以最快的速度来抢占最大的3G市场份额。但在增值业务得到迅速发展的同时，我们也看到，三大运营商急于求成、盲目跟随的现象屡见不鲜，对于自身3G品牌的真正定位则缺乏冷静深入的思考。移动的“G3”避开技术先进性强调信息应用丰富性，WO希望给用户带来惊喜但缺乏实质性内涵，各类应用相对匮乏，天翼则希望突出其技术先进性，即固网宽带和移动通信的融合，但业务品牌和客户品牌交代不清。因此，3G品牌战略的不清晰，直接导致3G元年的混战局面。
为发展增值业务而进行平台建设与组织变革
在业务平台支撑方面，中国移动通过VGOP来打通增值业务平台，建立了一套业务能力开放和互通的体系。实现了业务能力的统一开放。中国电信和中国联通则是通过组织架构调整来实现部门之间的业务融合，以中国联通动作幅度最大：在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部;合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。中国电信次之，将个人客户部和家庭客户部合并为公众客户部;成立产品中心，统筹产品开发和管理工作。运营商进行如此大幅度调整的最主要动因是，2010年3G的竞争重点将从网络建设转为直接为用户提供丰富的业务和优质的服务。
同时，我们也必须意识到，仅通过组织架构调整来满足对固移动业务融合的支撑作用还是不足的，平台的搭建还需要其他多方面的支撑，而且对于运营商而言，如果长时间陷于复杂的组织架构融合与人事协调，或者进展不够顺利的话，很可能伤及元气，影响持久战斗力。
