应对全业务竞争，固定宽带接入和高速数据业务的缺失是中国移动短期内无法解决的短板问题，为此，中国移动提出了以IMS为核心的全业务运营战略，为政企客户和家庭客户的争夺奠定了坚实的基础，IMS可集中控制多媒体彩铃、高清视频会议等数据业务，以IMS网关作为抓手产品，与竞争对手争夺宽带上网市场和家庭固话市场。
2008年原联通与原网通的融合为新联通带来了较为均衡的全业务资源，但2009年的实际情况来看，融合还仅仅停留在组织架构、人员调整的层面，而且从融合重组后的现状来看，在人员脚骨与组织协调方面仍然存在很大问题。简言之，2009年中国联通对内进行融合重组，对外进行品牌宣传，无法静下心来、踏踏实实地进行业务的开发和运营。在固网业务和移动业务分别落后于中国电信、中国移动的竞争格局下，中国联通在2010年只有真正全力推进移动、固话、宽带等各类业务的融合发展才能应对激烈竞争，必须将集客业务和家庭业务的开发落到实处，加快完成组织架构调整，建立核心员工的团队，完善相关的IT支撑和流程，否则中国联通的全业务战略无法真正贯彻执行。
总体来说，2009年三大运营商都在根据自身特点进行全业务的探索和尝试，离真正的全业务运营还有很远的一段路程要走，2010年运营商需要尽快完善内部组织架构和管理模式，并根据用户需求进行业务开发和运营，而不是将现有业务进行简单的机械组合并通过套餐捆绑的营销方式漫无目的地向用户推广。
三国混战的2009年已经过去，我们期待着三大运营商在2010年的3G竞争中建功立业。首先，3G发展战略的制定必须有的放矢，对重点的应用和业务进行深耕，真正为用户提供丰富并且颇具粘性的业务，而不只是停留在对产品概念大肆宣传的层面上。同时，运营商也需要优化组织架构，建立良好的支撑平台，以开放的态度促进产业链合作，并顺应用户需求，使终端、套餐、资费等市场策略相得益彰。
(责任编辑：GH)
