另一个是个人电脑消费者的变化，他们要的也不仅仅是低价格，而是直面的感受、丰富的功能，甚至把电脑当成时尚消费品。这时，直销在价格方面的优势越来越小，人们日趋习惯从大卖场购买电脑。
但这时，2006年前后的戴尔CEO凯文·罗林斯并未对此作出积极的响应。直至戴尔连续的销售不振，最终逼得42岁的董事长戴尔不得不赶走罗林斯，于2007年重新出山。
戴尔先生重回之后，业界可以感受到戴尔的变化，他首先将戴尔的业务重新集中到以直销模式为主的PC业务方面，然后开始倡导整个戴尔公司向2.0时代转变，即开始探索直销之外的其他销售模式，并同步开始重视起个人消费者，并推出了一系列时尚的笔记本电脑产品，换壳、换不同的颜色，得到了一些消费者的认可。
2007年9月，戴尔宣布在国美的65家店销售个人PC产品，这是20多年来，戴尔首次采用直销模式之外的其他方式销售产品。而这时，戴尔的竞争对手如联想和惠普，已经在中国的IT卖场耕耘多年，并建立起复杂的分级经销商渠道。
随后，戴尔加大步伐开始进军个人消费市场、开拓新的营销渠道，戴尔开始为“夺回第一”而努力。但是，戴尔的步伐还是慢了一些，不仅没有重回第一，加上金融危机的影响，2009年，戴尔连第二也失去了。
广种不忘精耕
戴尔中国区总裁闵毅达曾说：“我们是一家庞大的公司，所有的改变都会慢慢显现。”虽然动作比较慢，但戴尔能让人感觉到很多变化，尤其是2010年以来。
尽管电子商务时代来临，但网上购物的主体仍是书、服装这些“差别不大”的商品，人们对电脑这类商品，仍以卖场、能看见实物的销售为主要购买方式，所以，从惠普、联想，到今天的戴尔，都在以大规模部署直销店、深入基层市场为主要的市场发展思路。
某种程度上，戴尔的确也是在追赶竞争对手。也可以说，戴尔认清了形势的发展，开始区域市场发力，如行业资深分析人士、现代计算机杂志社执行副总编陈佼所说：“在中国的PC市场，渠道还是很强悍。”
今天的戴尔，正在努力以重回第二位置。一方面，在企业市场，甚至在教育市场，戴尔长期深耕，深挖行业增长潜力。去年11月底，戴尔在中国启动了“全球青少年互联创未来”项目，搭建示范课堂，让学生们用上电脑、互联网，让电脑应用深入学校，培养下一代。
另一方面，戴尔顺应大势，注重消费者市场，同时开始部署分销体系，深挖基层，不落于宏碁和惠普之后。
“宏碁超过戴尔，无法判断这会是一种持续格局还是短暂的”，陈佼认为，两家公司“第二”之争的原因很复杂，一是戴尔和宏碁的思路不大一样，宏碁还在抢占市场份额，戴尔更多的是优化自己的业务布局，提升利润率。不同的思路决定了这样的格局。另外，两者的客户分布不同。戴尔的企业客户居多，PC、服务器、存储器等市场较有优势；宏碁主要是个人市场，尤其是上网本业务上的增长，让出货量占了很大优势。