2005和2006年，易凯先后参与华友世纪对飞乐、华谊兄弟音乐、鸟人艺术等公司的收购，与之建立起良好的合作和沟通关系。因此，当盛大在2009年以4260万美元收购华友世纪51%股份时选择易凯顺理成章，对方顾问则由野村证券担任。“我们代表盛大可能更容易发挥作用，这样安排有利于促成交易。如果反之我们代表华友，另一方代表盛大，交易未必能成。”
当时华友董事会内部有各种声音，易凯在其中主要抓住两点：华友希望能有好的体面买方接盘的一致心态；保证盛大利益，不为了促成交易强行推进。最终交易的达成自然为易凯赢得盛大的信任，接下来在盛大与湖南电广共同斥资6亿元人民币成立盛世影业的交易中，其更成为双方财务顾问。这个交易直到发布会召开前最后一天都还没有完全确定，中间更有几次差一点搁浅。“做双方顾问需要尽可能平衡两边的利益，不可能太倾向任何一方。我们会有自己的意见和判断，有时候我们反而更强势。”王冉表示。
想象力
真正能证明新型投行在并购交易中作用和实力的，并不完全是交易的金额和成功率，而是其“创造交易”的水平。“融资是投资方和企业有需求的时候主动来找我们，但并购可以发挥我们的想象力，发现能价值最大化的配对。”包凡对本刊表示。王冉与陈宏亦持类似观点。
这种想象力无疑要求对企业和行业的深刻理解——首先要了解行业中的重量级企业的战略及其视野；其次知道在其目力所及甚至未见之处发生了什么，又会产生怎样的影响和可能性。在各自特定领域进行深耕以积累专业经验和长期客户关系，已是三家新型投行共同的目标方向。
与之相应的是，新型投行正在进行思维方式和组织构架上的转变。以前单纯的融资角度现在必须往融资和并购两个方向拆解。融资的作用之一便是发展客户，它能与并购结合起来体现协同效应，因为企业融资后一般不是上市就是出售。
因为并购交易难度大于流程化的融资，很多重要项目都由合伙人亲自操刀。但少数几个人的精力毕竟有限，新型投行必须打造团队。
以华兴为例，其组织机构为按行业和产品两条线划分的矩阵结构。前者负责与客户沟通，获知对方在并购上的需求，然后与负责产品的团队交流，让后者根据客户需求寻找可能的创意。有了想法后，行业团队拿去与客户沟通，如果可行就由两套的团队一起开始操作。