易凯有着与此类似的结构。从2008年下半年起，其内部分出传媒娱乐、消费品和消费服务、清洁能源和环保、健康产业和生命科学四个行业组，而与华兴和汉能一样，它也有独立的并购部门。通常由与客户最接近的行业组提出项目，如果执行中需要专业并购技术就由并购组提供支持。同时，并购组如果发现潜在并购机会，也可以找行业组探讨。
如是组织结构有利于系统捕捉机会和精细化管理。“看到(机会)但没做成项目，责任可能在执行，也可能是客户或市场的原因。但如果没有看到机会，就是相应小组和负责人的问题。比如，我对盯游戏业的员工说，我不要求你比盛大或者腾讯更早知道它们的潜在并购对象在哪里，但我要求你比我的竞争对手更早知道。看到是一切的前提。”王冉对本刊表示。
现在，新型投行的想象力正在向海外蔓延。以华兴为例，虽然目前它所做的跨国并购多是帮助国外企业在中国寻找机会，未来还是希望更多是帮助中国企业走出去。以其关注的互联网领域为例，腾讯和百度等一线企业市值即便从全球范围来看也已经相当之大，而增长要求新的技术、产品和机会，这就意味着它们有海外并购的能力和需求，只是缺乏渠道和经验。如果能为华兴提供有价值的想法和工具，所能获得的利益和影响力自然翻倍。
这并不只是想象。华兴正在北美和欧洲等地寻找对当地市场非常了解的与自己类似的精品投行，然后相互间建立起合作关系。当这种跨国并购网络有效建立起来，中国的新型投行及其服务的企业们的触角和想象力都将得到极大延伸。
(责任编辑：GH)