其实早在2008年2月，惠普就发现其所使用的芯片厂商英伟达（Nvidia）显卡存在问题，可能导致部分笔记本产品在使用过程中出现大规模的闪屏故障和过热现象。为此，惠普曾在全球（包括中国市场）出台了两年的提供延长保修期特别服务。
但这个曾经的延保服务在中国市场并没有得到很好的执行，导致中国消费者陆续发起投诉，焦点主要集中在DV2000和V3000两大系列产品上。
惠普目前的“金牌服务体系”及经销商渠道提供的维修服务，均以“授权加盟”的方式提供给用户，而非惠普自己的员工，即这些维修服务商每年收取惠普固定的报酬，负责惠普电脑的售后维修工作，维修的零配件都由惠普公司的库房发到金牌服务中心。
这种方式比起自建售后服务体系可以节约不少成本，但是，惠普却因此而减弱了对渠道服务的管理和控制能力，也给这些金牌服务商提供了“暗箱操作”的独立空间。
引发了“蟑螂说”的袁明所担任的客户体验管理专员一职，正是惠普用来巡视和监督售后服务中心的。他要了解客户购买惠普产品在经销商、售后服务那里所体验到的服务水平，要随时对后者进行监督，并对消费者的投诉进行统计整理，汇报给惠普中国总部，提出修改意见，以完善服务流程，提高消费者的满意度。而每个客户体验管理专员要负责几家至十几家店面，他们的精力不足将使监督无法到位。
这正是此次危机的根源所在。
惠普本来有足够的时间来化解这次危机。据《第一财经周刊》了解，早在2009年底，惠普就已经发现有数量庞大的消费者在投诉，按照惠普的售后服务系统的组织构架，这些投诉本可以通过惠普分布在中国各地的服务网点将维修问题迅速反馈到惠普的信息系统，经过统计和分析后，告知惠普总部，然后服务部门及时给出解决方案。
但在过去的几年中，惠普在中国扩张迅速，其2009年Q4财报显示，在中国市场，惠普整体销售额同比增长20%，PC销售额更是增长40%，增幅高居同行首列。惠普授权的售后服务中心迅速增加，这个由450个服务网点、成百上千的客户体验管理专员、服务工程师、认证经销商组成的售后服务系统已经成为一个庞然大物，惠普售后服务系统的内部沟通制度变得不合时宜。
在那长达三个月的时间里，惠普的售后服务部门甚至没有从维修渠道获知消费者投诉的问题是什么、有多严重。他们甚至还要通过公关部门找到媒体，从后者口中才能了解是哪个批次的产品、哪家维修中心的服务出了问题，而这样做，只能头痛医头，脚痛医脚。