人类是最富有情感的动物，也正因如此使得人在面临灾难性突发事件时会表现得无比脆弱。有心理学家把灾难的经历者出现的种种病态称为“幸存者综合症（SurvivorSyndrome）”。而且“幸存者综合症”也会在企业中出现。
进入上世纪90年代，组织行为研究者们提出了“幸存者综合症”的概念，并归纳了“幸存者综合症”的表现形式。奥尼尔与莱恩于1995年发表在《管理执行学刊（AcademyofManagementExecutive）》的一篇论文可算是关于“幸存者综合症”的经典论述之
一。文章指出，工作没有安全感使人们遭受莫大的工作压力，出现愤怒、焦虑、嘲讽、怨恨、屈从、愤世嫉俗、过度疲劳、消极怠工，甚至辞职等一系列情感现象。以后其他学者又增加了超负荷、士气低落、精疲力竭、无效率和易冲突等表现。
裁员，是组织中能导致“幸存者综合症”的最普遍的突发事件之一。
通常情况下，裁员事件后的幸存者会有积极的心理感受，因为他们毕竟保住了工作，感到应当更加珍惜生存的机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑。幸存者不知自己的位子是否牢靠，对公司的战略方向也无从把握，他们可能自问是否下一个厄运就会降临到自己头上。一时间，组织中的人精神萎靡不振，丧失工作热情，还可能造成毁灭性的心理打击，其结果不仅使组织丧失宝贵的人力资源，而且因出现怠工行为、躲避行为、极大地降低组织绩效。很明显，幸存者综合症促使组织的高效率运行功能发生紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。
控制裁员“幸存者综合症”
那么，就组织而言，怎样才能更好地应对“幸存者综合症”现象呢？
至今的众多研究提出的对策，可以分为改变组织文化、改变工作内容（平衡工作和生活）和改变工作环境等三个方面，但看来这些研究还未能给出完全令人满意的解答。
有一点认识是一致的，即“幸存者综合症”的出现与裁员是否公平高度相关。公平理论认为，每个人会将自己的投入产出比率与别人的投入产出比率做比较，如果他认为自己的该比率与他人的该比率不相等，一种不公平感便产生了。即所谓的“不患寡而患不均”。
“幸存者综合症”出现的根本原因是，虽然那些没被解雇的员工是很幸运的，因为他们的投入（努力工作）而得到相应的产出（被雇佣），他们理应感到高兴才对；但是他们会将自己得到的产出与被裁掉员工得到的产出（被解雇）相比较。在对整个裁员过程不了解，尤其是裁员的消息是突然之间传达给他们的情况下，一种不公平的感觉便会产生：所有的员工都是同样的投入，可得到的产出却是迥然不同，一部分人被解雇，另一部分人幸存下来。
通过比较，那些有幸没被解雇的人很容易得出一个结论：无论自己如何效忠于公司，将来的某一天很可能也会被裁掉！这也就是“幸存者综合症”的主要原因。
因此，要想防止“幸存者综合症”的发生，必须使留下来的员工消除对可能被裁掉的顾虑。在当前激烈的竞争环境中，企业裁员有时是一种迫不得已的手段，可能被裁掉是一种不可预测的事情。因此关键是让员工虽然知道有可能也被裁掉，但对裁员不再感到恐惧。
如果所有员工都清楚公司裁员的动机是对公司整体有利的，相信即使自己被裁掉也会受到公司很好的待遇，那么那种恐惧感可能便会消失。通过全方位的措施使，如果所有员工都能够及时地、完整地从他们所信任的信息渠道得到关于裁员的尽可能多的消息，使他们了解选择被裁员工的标准及过程，使他们积极主动地参与到裁员的整个过程中，使他们看到公司是如何很好的安抚被裁掉的员工，这样“幸存者综合症”就会大大减少。
对很多裁员来说，企业不但没有增效，反而因士气低落而减效。这主要是因为这些公司更多地把注意力放在该如何安抚被裁掉的员工，而忽略了那些幸存下来员工的消极反应。
因为目睹“悲剧”的发生，留下来的员工可能出现情绪低落、焦虑、恐惧、消极怠工等情绪，从而影响工作效率，这种现象被称为裁员的“幸存者综合症”。
