重庆烟草工业有限责任公司是按现代企业制度规范，由重庆卷烟厂、涪陵卷烟厂等企业改革重组而成，拥有资产28亿元，其中固定产
10．3亿元，所有者权益8．3亿元。公司年综合生产能力50万箱，是全国烟草行业29家重点企业和11家现代企业制度试点单位之一，居重庆工业50强前茅，年创税利12亿元，是重庆市第一纳税大户。
国家利益至上 重烟在改革中壮大
7年，累计实现税利135亿元，年均递增10%以上；向国家缴纳税金115亿元，年均增长11%，占据南岸、涪陵、黔江财政收入的35%、45%、75%。
7年，创出家喻户晓的品牌：宏声、龙凤呈祥。
7年，带动相关产业快速成长，为社会提供3000多个就业岗位。
创造如此业绩的，是全国烟草行业重点企业、重庆市第一纳税大户———重庆烟草工业有限责任公司。
有计划地组织生产经营烟草专卖品，维护消费者利益，保证国家财政收入，这是国家《烟草专卖法》的立法宗旨。在这一宗旨引领下，重庆烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为行业价值观，主动参与竞争，履行肩负的政治、经济、社会三重责任。
改革：“7”变“1”杀出一条突破口1998年11月8日，是重庆烟草工业的标志性起点。这一天，昔日的竞争对手重庆烟厂、涪陵烟厂联合
重组。
这是重庆调整烟草产业结构的要求，也是重烟工业自身发展的需要。
直辖初期，重庆烟草企业用“散、乱、低”，卷烟牌号用“杂、乱、多”来概括再贴切不过。全市7家烟厂，生产30多个牌号的产品，多数企业效益很差，1997年单箱税利为1434元，低于全国平均水平1/3。
此时此刻，国内烟草业重组风起云涌；国外烟草巨头对中国市场虎视眈眈，重烟工业欲谋一席之地，惟有整合。
重庆市委、市政府高度重视重庆烟草的整合，选择了分三步的稳健道路：第一步，重庆烟厂、涪陵烟厂联合组建具有独立法人资格的有限责任公司，同时对巫山烟厂实施破产；第二步，关掉石柱、酉阳、秀山3家烟厂，扶持黔江烟厂发展；第三步，重组黔江烟厂，实现一体经营。
1998年的第一轮重组，走在当时全国同行前列，为重烟工业夺得生存权。通过调整生产布局，优化生产要素，体制优势凸显。
2003年以来，中国烟草实施工商管理体制分离，全国再掀联合重组高潮。调整速度之快，涉及面之宽，前所未有，被海内外舆论称为“旋风式”改革，年产销规模过百万箱的大品牌、大企业，在一夜之间纷纷登台亮相。重烟工业推进更高层次、更高水平的联合重组已势在必行。
按照国家烟草总体战略部署，在重庆市委市政府的推动下，重庆烟草于1999年的最后3天关掉石柱、酉阳、秀山3个烟厂。
2004年11月9日，重组黔江烟厂签字仪式在宏声大酒店隆重举行。国家烟草专卖局副局长张辉、重庆市市委常委、常务副市长黄奇帆出席签字仪式。他们高度评价，此举可壮大川渝中烟的竞争实力，可提升重庆烟草工业的地位和形象，对地方，对企业，对行业的长远发展都是一件大好事。
至此，重烟工业由分散走向集中。
管理：从“立体化”演绎到“精细化”
重庆烟草工业公司由多个企业联合重组而成，下属3个生产点就是原来的3家烟厂，分布在南岸、涪陵、黔江3个区。历史最长的重庆烟厂已有80多年历史，其前身是南洋兄弟烟草公司。每个厂都有自己的一套模式，自己的文化，如何将几个兄弟企业真正整合到一起？公司依靠管理推动文化的融合。
为实现由“工厂制”向“公司制”转变，重庆烟草及时对组织结构、管理体制、产品开发、市场营销、财务审计等二十几个方面的管理内容作了明确规定。抓住质量和成本两个环节，推行四字立体管理模式：突出“准”字抓发展战略管理，突出“严”字抓内部运行管理，突出“新”字抓市场营销管理，突出“情”字抓以人为本管理。
立体管理立体管理引起国家有关部门的关注和重视,先后被中国社会科学院、中国企业家协会列为“国家社会科学重点课题”进行研究。
在此基础上，重庆烟草适应“大品牌、大企业、大市场”格局的需要，进一步总结提炼出精细化发展战略：从产品设计、备料、加工、控制四个方面力求精细化，确保每一批产品都是精品、样品。
公司强化全员精品意识，从内在品质到外在包装都近乎苛求。在配料环节，依托原料保障体系，每调拨一批烟叶都要经过专业检测，层层把关；在加工环节，从烟叶分选、投料、加香加料到卷接包成型，实行全程跟踪；在控制环节，严格按照ISO9001：2000质量体系控制运行过程，加强现场管理和控制。
从“立体化”到“精细化”，管理模式的演绎，管理内涵的丰富，不仅保证了产品质量的稳定和提高，更推动了全员质量意识、精品意识、市场意识和服务意识的增强。
品牌：减出一座“金字塔”在重庆，市民结婚办喜酒用龙凤呈祥，请客送礼也用龙凤呈祥。而在七八年前，提起龙凤呈祥，人们
不屑一顾。
“这一显著变化，主要在于品牌形象的大幅提升。”重庆烟草工业公司党委书记、总经理易从宽介绍，“只有做强品牌、才能适应竞争需要，从而实现贡献国家和地方的使命。”
如今，重庆烟草品牌“金字塔”轮廓已清晰可见。
一方面，品牌做减法。将那些效益低、成长性差的牌号坚决取消；另一方面，实施名优品牌工程战略，集中力量培育成长性高、扩张性强、效益好的品牌。由此，宏声和龙凤呈祥脱颖而出，形成品牌“金字塔”的塔尖。2004年，宏声销量突破30万箱，在全国300多个品牌中产销规模居前30位，龙凤呈祥去年销量是1998年的20倍，成了重庆烟草的高端形象品牌。
贡献重庆烟草品牌每年为卷烟零售客户提供收入近6亿元，其中宏声、龙凤呈祥两个品牌就有近4亿元。公司每年生产卷烟需烟叶70万担，7年共调进烟叶500万担，为烟农创造效益22亿元。
重庆烟草在南岸、丰都、大足先后修建了宏声文化广场，给这三个地方的市民各造了一座宽敞漂亮的“客厅”。
宏声房产、宏声印务、宏声电缆……相关企业借品牌迅速崛起，在市场上赢得良好口碑。
宏声艺术团巡回演出上千场，并代表重庆远赴澳门参加澳门回归庆祝演出。
龙凤呈祥大型集体婚礼、恩爱夫妻评选、民族青年婚礼大典、婚礼歌曲征集等一系列社会公益活动，在全国引起良好反响。
捐款100万元用于“非典”防治，捐资200万元成立南岸区教育基金，捐款近百万元给开县井喷灾区、长江沿岸洪涝灾区……几年来，公司向社会捐赠的款额达1200多万元。
一个对国家负责的企业，总会得到国家的肯定。继重庆烟草工业公司荣获“全国五一劳动奖状”后，公司董事长吴应禄、总经理易从宽也先后获得全国劳动模范和重庆市劳动模范等称号。[1]
