什么是岗位价值
简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。换句话说，一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。
我们在支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值低的岗位薪资就低。岗位价值的高低由很多因素决定。
岗位价值评估需要注意的问题
岗位价值评估的过程中，需要明确以下四个方面的问题：
第一， 岗位价值评估的前提是什么
第二， 岗位价值的评估对象如何选取
第三， 岗位价值评估小组的组织形式
第四， 岗位价值评估因素怎么确定
岗位价值精细管理推行岗位价值管理的意义岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。也就是说，由大成本向小成本核算转变，在企业内部实行模拟市场运作。
岗位价值精细管理所指的“岗位”。具有三种属性：岗位是市场主体；岗位是价值实体；岗位是负债经营体。
岗位价值精细管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化，其目的就是要提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力。而提升企业管理水平，关键是要提升最小核算单元的自主管理能力，需要在思维、机制和技术运用等诸多方面有新的突破。推行岗位价值精细管理是一项系统性工程，需要在不断的探索和实践中做细、做深、做实这项工作，从而实现企业价值的最大化。实施岗位价值精细管理的方法1.提高员工的认识水平和经营意识
由于岗位价值精细管理是经营管理方式由枫放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层单位领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。为此，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是各级领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的市场和经营意识，为开展此项工作奠定基础。
2.细分核算单位，构建内部市场运作及核算体系
岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场。具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分。
要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现。如机械公司市场的建立和岗位细分。
内部市场主体分级：一是公司(包括各部室)层，二级是车间，三级是班组或岗位层。公司市场化办公室设在经营部。
车间岗位层细分：机加工车间按照管理工人、一线职工、吊车工、力工(杂工)等岗位进行细分；电镀车间按照调度员、技术员、人事员、镀铁工、镀锌工、维修班电工、维修班钳工、维修班焊工、化验员、力工等岗位。
3.完善制度、建立内部结算体系、保证岗位价值精细管理的运行
为推行岗位价值精细管理，要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细管理的责任体系、内部市场价格测定体系以及岗位价值精细管理的执行体系、运行体系、仲裁体系、考核体系等。为此机械公司制定和完善了下述各项管理制度和管理办法。
(1)制定、完善一级价格体系，为公司和车间之间、车间和车间之内部交换产品、提供劳务制定价格，为内部市场化提供平台。
(2)制定、完善车间产品工时定额，为车间增加收人提供依据。
(3)制定、完善公司薪酬管理办法，为车间增加收入提供机制。
(4)对基层单位进行计件工资、安全、质量、标准化、经济效益等进行考核，使车间增加收入变成可能。
(5)建立健全全员、全过程、全岗位目标成本管理机制。让职工在降低成本中增加职工收人。为车间增加收入提供新的渠道和来源。
(6)建立公司—级经济仲裁体制，保障各二级内部市场主体合法权益，保证二级内部市场规范化运作。
(7)建立运行监督机制，保障在产品、产成品、半成品、库存材料真实、准确，提高经济运行质量。
(8)为基层服务，解决车间增收节支过程中各种障碍，解决制约车间发展各种瓶颈问题。
要建立内部价格结算体系，在结算关系上大体分为两类：一是买卖关系，如公司与车间的结算关系，各种操作岗位(机加工、铆工、焊工、工作小组)与班组(或车间)的结算关系；二是服务关系，车间各辅助岗位(调度员、安全员、材料员等)与车间的结算关系。
4.运行和激励
严格按岗位价值精细管理体系运行，特别要注重各级的激励机制，应根据本企业实际情况制定切实可行的激励措施，包括正激励和负激励。
机械公司对车间的考核采取制造提奖和利润提奖双相考核的办法。
并将基本奖划分为三部分考核，一是生产奖考核占基本奖的80%。二是产品质量及服务质量考核占基本奖的10%，三是安全、标准化考核占基本奖的10%，并制定了综合治理、水、电、暖等单项考核办法。对职能科室的考核根据工作性质、工作强度、创新意识等综合行为，对公司各职能科室综合评定，确定不同岗位不同奖金标准。车间对班组考核也按工作量、利润、质量、安全指标进行考核，每种要素占比重由车间自行确定。
车间对班组可控成本进行考核，按降(超)额的一定比例进行奖罚，奖罚比例由车间自行确定。
5.构建信息平台、支持岗位价值精细管理的实施
全面推行内部管理市场化。实现“月消月结”，存在主要问题如何将企业内部相对零散管理信息资源进行整合，使各业务流程无缝平滑地衔接，及时全面向决策层及市场主体提供企业管理信息。内部管理信息快速、准确、方便传递是内部管理市场化工作能否进行、持续开展的前提和关键，如机械公司正在实施ERP管理系统。从销售定单开始，经过评审后自动传到工艺科和技术科，通过这两个部门BOM数据搭建和维护，自动生成材料采购计划、生产作业计划，从采购计划自动生成采购定单。自动办理到货登记、检验、入库、出库等，生产计划、计划价格、工时定额一起下发到各班组，车间。班组根据生产计划组织生产，根据生产定单领料，自动办理工序转序，自动办理入库，投产，使财务、供应、销售、质检、生产、工艺、技术等部门实现无缝平滑衔接，实现资源共享。
