概述项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： project management office ，缩写简称：PMO。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源.美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
历史由来PMO最早出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。
造成PMO开始出现的原因可以归纳为以下几个方面：
项目绩效不佳，需要执行新的流程去改进； 需要管理人员具有项目管理知识； 追赶行业潮流的组织认识到项目管理对于组织绩效的重要性； “卓越中心”方法被应用于项目管理过程中。 在过去的几年中， PMO起初是一种更关注本地或者本部门的组织，现在，我们看到许多组织开始建立企业级的PMO，协调整个组织的项目管理活动。
在某些组织中，PMO所扮演的角色曾经是很有影响力的，但随着活动范围的缩小，尤其是一些组织开展成本节约活动的时候，PMO的影响开始减少。必须承认的是，一些组织的PMO及其绩效方面的确存在一些问题，比如：变成了一种官僚机构——制定了许多以控制为目的的程序；人满为患，人为增加了管理成本；工作绩效及其对于组织的存在价值无法衡量；没有获得来自管理层的足够支持；承担行政管理职能，但很难识别关键价值增加；被当作管理层的政策制定机构，项目经理对其总是采取回避的态度；与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来，PMO不太清楚自己的角色和责任。
目前存在另外一种趋势，有些专家或学者认为PMO应该对项目负责，有些PMO经理将这种责任看作是增加其影响力的方式。而通常来说，项目责任应该是由业务发起人或者作为发起人代表的项目经理承担的，从来没有另外一个声称对项目负责而对项目的最终成果并不关心的组织。PMO对组织中项目管理的专业化程度负责，但对单一项目的交付并不承担责任。 PMO的责任范围一般包括：
对项目管理工作的支持——流程、模板、知识库中的历史数据； 独立评审； 为管理层提供统一的项目绩效报告； 项目行政管理支持； 开发项目管理能力，比如培训； 获取并利用来自项目的经验和教训。 调查显示，如果PMO在不显著增加管理成本的情况下实现上述要求，那么它肯定能够在项目管理能力方面为组织增加价值，调查显示：2002年10月，英国的KPMG发现，拥有成熟PMO的组织的项目成功率比较高，PMO的成本在项目总成本中的利率在2~3%之间；2005年，KPMG确认了组织中成熟的PMO所带来的项目成功收益。
但是，事物总是发展变化的，正如PMO这种组织出现以来所经历的角色改变一样，各种变化一直在不断地发生着。我曾对与项目管理、特别是大项目和组合管理有关的所有工作采取系统性方法的必要性作了论述，如图所示，这项工作需要来自高层管理人员的有效治理和PMO的支持。
在执行这种系统方法过程中，PMO不仅需要支持项目，而且需要对大项目和组合项目管理过程提供支持。这是一个根本性的变化，而不是一个增加的内容：项目组合管理和大项目管理与项目管理是完全不同的，本质上说这种做法需要具有一种基于最终成果和收益定向的管理和业务定位，而不仅仅是针对项目范围、时间和成本的技术层面。
上述方法是对一些基本问题所做出的回应，而下面这些问题被认为是当前的项目管理过程中普遍存在的：
不能兑现计划的商业价值； 需要处理环境变化的更加适用的方法； 需要改进内部各部门之间以及外部供应商和业务伙伴之间的协作； 许多当前项目中的复杂性和日益增加的不确定性； 项目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出现，组织需要采用这些工具来提升项目绩效。 未来PMO还需要发挥这些作用：
对收益计划及其实现方式的支持； 阶段或阶段门控制——就是在关键的检查点对大项目或项目的评审，以便管理层做出是否需要继续该项目的决策（但有时要做出停止一个差绩效项目的决定是很困难的）； 对项目组合管理过程提供支持，具体内容包括：确保所有的提案和可行性研究报告在提交管理层批准之前，已经针对认可的标准进行了评价；确保有足够的能力（人力或资金）从事计划中的大项目或项目；为管理层收集有关项目组合绩效的完备信息，以便做出过程中有关变更的有效决策。 对“实践社区”的支持，他们是那些参与知识的分享和创建以改进能力的实践者； 供应商管理，特别是适当伙伴关系的开发，涉及到紧密协作以分担风险，这项工作需要付出特别的技能的努力； 对整个系统中的项目治理过程提供支持； 对不同于项目管理过程的大项目管理提供支持。 然而，这个变化并不简单，它对组成未来PMO的人员在技能和经验方面提出了具体要求。PMO可以继续像以前一样对项目提供支持，包括项目管理流程方面的支持，同时，它还需要承担对大项目管理以及组织的组合项目管理的支持性工作。
对大项目的支持会困难得多，因为大项目由一些不确定的活动和项目组成。大项目拥有不同的生命周期、需要其它管理技术以及更多的商业操作技能，所有这些都增加了管理的复杂性，也意味着未来PMO的绩效计量手段需要包含一个更大的支持系统。
随着有效的组织治理体系的实施，以及管理层对业务系统流程更加熟悉，未来PMO的保证性角色将会淡化。PMO将需要对整个业务系统的绩效提供更多的支持和评审，同时对大项目和项目组合提出独立评估意见。
要有效地实施未来的PMO，组织需要改变的第一件事就是需要具有整体、系统性视野，组织的各个组成部分必须具有明确的角色定位。另外，要确保所有被采用的管理流程，包括项目组合、大项目、项目、治理和PMO支持，是一个高度集成的系统，而不是像我们今天看到的这样彼此孤立。
功能作用PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。
PMO在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任[1]。
PMO通常具有如下的责任与功能：
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。临时机构往往用来管理一些特定项目，如企业购并项目。永久性PMO适用于管理具有固定时间周期的一组项目，或者支持组织项目的不断进行.
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、满足商业竞争的需要
早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
二、满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
层级类型根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型[2]。
（一） 保证型PMO——初始级
保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。
（二） 控制型PMO——已管理级
控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。
（三） 战略型PMO——优化级
战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。
所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。
