理论来源凯因和马邦恩的调研结果表明：人们需要以下两类既有区别又有联系的尊重。(1)情感上的尊重。人们希望得到他人的尊重，无论他们在企业内部担任什么职务，他们希望他人重视自己的作用，而不是把自己当作“劳动力 、”雇员”、“人力资源”。(2)智力上的尊重。人们希望他人尊重自己的意见，认真考虑自己的意见，向自己解释他们的想法。因此，凯因和马邦恩提出了“智力和情感赏识理论”。
理论内容他们认为：管理决策程序公正性可表明管理人员尊重员工的智力和情感，充分信任员工的知识和才能。现在，许多企业管理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产。然而，在管理决策过程中，管理人员尊重员工的智力和情感，才能表明企业对员工的信任，才能表明企业真正重视其最宝贵的资产员工的智力得到他人的尊重，才会自愿与他人分享知识和点子。员工的情感得到他人的尊重，才会尽力作出自己的贡献。
美国学者赫兹博格(Frederick Herberg)发现他人的尊重可激发强烈的内在动力、促使人们努力工作，自愿与他人合作。因此，管理决策程序公正性可表明管理人员对员工的智力和情感的尊重，进而促使员工为了企业的成功而更好地应用自己的知识和技能，自愿地进行相互合作。如果员工认为他人不尊重自己的智力，就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样，如果员工认为他人不尊重自己的情感，就会产生不满情绪，就会隐瞒自己的观点，消极地执行企业的管理决策，甚至会抵制企业的管理决策。
作用管理人员应理解自愿合作与强迫性合作之间的重大区别。强迫性台作指员工根据企业的规章制度和工作实绩标准，扮演好自己的角色，做好本职工作。自愿合作指员工在企业规定的工作职务之外，自愿花费时间和精力，与同事台作，尽力为企业作出更大的贡献。自愿台作的员工理解自己对同事的义务，往往愿意牺牲个人利益，尽最大努力，实现企业的目标。员工相互信任、相互承担义务，才会自愿台作。经济学家假定人们在个人利益的驱动之下，追求最大效用，即人们只重视某种行为的结果。在企业管理实践中，许多管理人员也根据这一假设，为各个部门分配资源，制定经济奖励制度，监控经营实绩，确定管理层次。但是，在现实生活中，这个假设往往并不正确。员工既重视管理决策结果，又重视管理决策过程。他们希望能在决策过程中发表自已的意见。即使管理人员会否定他们的意见，他们也希望管理人员能认真听取他们的意见。与决策结果相比较，员工往往认为公平的决策过程更重要。
