简介根据Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin，经营管理过程中会遇到各种让人头痛的问题，但也会遇到一些让人欣喜的例外。如，某些单独个体或团队，与其同僚运作于同样的资源和限制条件之下，却会表现得更好。在2005年5月号的《哈佛商业评论》上一篇文章中，他们二人介绍了正向偏差法。他们认为，管理人员必须积极寻找组织内格外出色的成功团队或个人，促使他们“正向偏差”的成功战略成为企业的主流。那些优秀的变革管理实践在这里就没有用武之地了， 所以，Pascale和Sternin建议要想找到偏差，就必须确保组织成员的参与， 鼓励他们自己来传播他们的变革经验。 Pascale和Sternin还设计了一个六步正向偏差模型。[1]
起源尽管Pascale和Sternin在他们的文章中没有提到Cooperrider， 亦不他们明确地提及Appreciative Inquiry肯定式探询。 但是，可以肯定地是，正向偏差法基于同组织变革类似的理论。 Pascale和Sternin将正向偏差变革理论与传统变革方法进行了以下比较：
传统变革法 正向偏差变革法
组织领导是开拓者 组织领导是咨询员
自外而内 自内而外
基于赤字财政支持
逻辑驱动的 学习驱动
容易出现移植排斥 易于自我复制
经由问题解决到解决方案识别的流程 经由解决方案识别到问题解决的流程
聚焦主要领导者 聚焦扩大组织网络
六个步骤1. 选举团队领袖。 团队中的优秀成员和团队领袖的角色和地位非常重要，但他们亦往往会非建设性地依赖于他们的团队。
2. 根据事实进行团队重构。 对存在的问题进行重新阐述， 而非照搬组织既有实践与经验。 如此，组织的注意力将会被引向各种新的可能和机会。
3. 营造安全的学习环境。 组织内与众不同的正向偏差人士、组织权威领袖以及组织内的其他成员，可能都会感到探索未知领域是一件很危险的事情。 必须有一个安全的环境来支持团队的创新活动。
4. 使问题具体化。 否则，信息的发送和接受的信号扭曲将快速导致意想不到的严重后果。
5. 努力提供社会证据。 有一句格言说得好， “眼见为实”，在处理对变革问题时，这句话有特殊意义。 寻找、交流已经在类似环境下成功运作的案例。
6. 挫败组织免疫防御系统。 防止组织对变革的防御、抵制和排斥，要使变革流程形如自然。 不要过分利用权威力量。
优缺点正向偏差的优势。优点
正向偏差法最适宜于那些要求对行为和态度进行变革的情境， 在那些情境中，没有明显的现成之法和可供复制的成功战略。
正向偏差法促进角色转换，使专家成为学生，使领导者成为追随者。
正向偏差的局限。缺点
不适合技术领域的变革问题。 按作者所说，如供应链管理、硬件及软件改造方案等。
也不适合尽管依靠脑力思考但却不需要行为调整的问题。 按作者所说，如组合平衡管理。
如前所述，需要组织内部的角色转换。
正向偏差所需的支持创新性变革活动的外部安全环境，有时候并不容易得到。
正向偏差的假定。条件
在商业活动中，正向偏差总是存在的。 个别的成员或团队，在同等条件下会表现得更好。
变革管理的最佳实践不能够引领整个组织走向成功。
确保组织成员的参与，将有效减少他们对变革活动的躲避、抵制和排斥。
时间条件不成问题。
组织领导想要促进组织变革进程。
创造出正向偏差的组织成员渴望分享知识与经验。
