杰克-韦而奇的介绍
杰克-韦而奇是一个传奇的CEO，执掌GE（通用电气）20年时间，在接受通用电气时，通用电气已经是超大规模的企业，价值130亿，所以韦而奇接手时，很多人说，通用电气不会再已经很大了，很难再扩张了，而韦而奇通过20年，让这个企业变成价值6000亿，所以韦而奇成为了通用电气一个化时代的英雄。
杰克-韦而奇是个独生子，1935年出生，在马萨诸塞州的塞勒姆长大。在孩提时代，韦而奇是一个狂热的体育爱好者，他认为他在一个被称为“公园”（也就是周围一个碎石坑被当作临时的公园）的“格斗场”中学到的教训造就了他的领导才能。他后来进入位于阿姆赫斯特的马萨诸塞大学，接着又从伊利诺斯大学获得化工专业的硕士和博士学位。1960年10月，韦而奇加入通用电气设在马萨诸塞州匹兹菲尔德市的塑胶事业部。正是在这里韦而奇形成了自己的领导理念。如韦而奇所说，在这个令人激动的、快节奏的环境中工作，“官僚作风是不可能形成的，就像迅速流淌的河水不可能结冰一样”（虽然环境很好，但韦而奇在1961年还是差点辞职，当时他获得了1000美元的加薪，但收入也仅有11500美元，他称那1000美元是“令人恶心的”）。
开始时只有两个工人，韦而奇因此把他在通用电气的角色比作是“邻里杂货店”的小工。在一个邻里的杂货店工作，你知道每一个顾客的名字、他们要买什么、他们是谁。韦而奇由此感到，在这个非正规的舞台上他的自信心迅速膨胀。在韦而奇沿着公司等级制度不断往上走的过程中，这种比喻一直伴随着他。在33岁时他成了公司最年轻的总经理。1974年，韦而奇的前任雷杰-琼斯在离退休还有整整6年便开始寻找继任者。虽然在最初那个有96个候选人的名单上并没有韦而奇的名字，但他的名字还是进入了最终的候选名单。1980年，通用电气宣布了第8任首席执行官的名字：45岁的约翰-弗朗西斯-韦而奇。发布消息的那天，整个美国陷入一片混乱。利率急剧攀升，经济被挤到二次衰退之间。股票市场步履蹒跚地走出这个20世纪30年代以来最严峻的时期。道琼斯30种工业股票指数在20世界60年代中期首次突破900点，在1980年是937点。虽然雷杰-琼斯被《财富》杂志首席执行官500强评为最好的首席执行官，但通用电气的股票经过通货膨胀调整后，在此前的10间贬值了50%。
对于随后所发生的事情有着很好的记录：韦而奇向一位同僚讲述了他的冒险计划，他要发起一场革命并用一年的时间对公司进行彻底的改造。在80年代初期，韦而奇对公司实施了一场外科手术，他在卖掉通用电气下属的200多个企业的同时，也买进了70个企业，其中包括用60亿美元收购美国广播公司。就连通用电气的内部人员对此也感到震惊。韦而奇将通用电气从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头。韦而奇帮助美国企业再次获得曾经拥有的作为全球最有价值竞争者的先驱地位。自阿尔弗雷德-斯隆更新通用汽车的官僚体制以来，还没有哪家公司领导能对一个大公司有如此巨大的影响。
韦而奇的主要创举
在控制通用电气的20年间，韦而奇发起了多次彻底的行动，影响了通用电气组织架构的方方面面。他把这些重大行动看作是彻底改造通用电气的主要武器之一。关键的行动是以推进生产力、提高存货循环速度、改进质量、提高顾客的满意程度等为目的。最终这些行动使公司的速度增长达到了两位数字，这也是其他公司力图模仿的速度。
通用电气执行这些行动的手段是在公司运营系统内“推行他们”。通过这些行动，韦而奇创造了比通用电气任何一位总裁都多的股东财富。（他接手通用电气时，公司资本总额为130亿美元，到2000年上半年，通用电气成为第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司。这一关口是在公司资本还不到5000亿美元时就设定的）。
80年代中期：考虑身外之事--通用电气走向全球：1987年，韦而奇收购了一家从事医疗成像的法国公司（汤姆森），自此发起了一场全球性的变革。韦而奇知道，为获得两位数的增长速度，通用电气必须全力打进欧洲和日本市场。
1989从头改变等级制度--听证会的由来：在在任期之初，韦而奇了解到他的管理人员没有倾听员工的声音之后，他开拓了一个程序，即后来人们所知道的听证会。在听证会中，员工把老板带到现场，告诉他们公司出了什么问题，并就解决问题和消除不必要的劳动提出想法和建议。
1995年员工驱动质量--通用电气6个西格玛行动的演变：1995奶奶员工们告诉韦而奇，通用电气存在质量问题，只是因为质量没有被分解、细化。虽然韦而奇曾经非常讨厌“质量”这个词，但这次他的反应却是执行了一个被成为6个西格玛的、彻底的质量计划。该计划是由摩托罗拉在美国开创的。这项历史上最大的公司性计划，现在正在为通用电气每年节省数十亿美元。
1995年同年仅有制造是不够的，产品服务运动：在执行6个西格玛的同年，韦而奇推出了另一项将改造整个公司的创举。这个关键的创举对通用电气的成功起到了突出的作用，韦而奇称之为“产品服务”。为确保通用电气长期获得两位数的增长率，这是一个关键战略，在5年时间内，通用电气的服务收入也增加了一倍，2000年达到170亿美元。
1999观察员工--韦而奇的E化举措：1998年12月，韦而奇看到许多员工在网上订购圣诞礼物，这位在1961年便就职于通用电气的领导，首次承认自己不是一个计算机天才，但这并没有阻止他在公司内部开始实行的电子商务，没过多久，电子商务就渗透到了公司的每一个角落。
韦而奇的成功
韦而奇的成功归公于他对事物有惊人的洞察力，把握住了时代发展关键性的脉搏，并开创了全新的企业文化，把小企业的良好沟通与大企业的丰厚资源完美的结合在了一起，在用人上也做到了以人为本，很多人都不理解为什么通用电气以人为本的同时需要每年10%的裁员，人们总觉得以人为本后就不应该裁员，其实10%的裁员的核心动力就是让员工有危机感，并成为一种鞭策力，让之不断向前。
韦而奇的用人原则
韦而奇对人的认识
韦而奇认为人不是同质的，企业的员工各自有不同的人生哲学与追求。企业要重点依靠的，是符合企业根本要求的人，是与企业基本宗旨相一致的人，是以这些人为本，使这些人的满意度最大化。而那些不符合企业要求而又不可教化的人，则要离开企业，在别的企业里找到自己的位置，任何一家企业都不可能以这些人为本。我们可以先来看看杰克•韦而奇对人员的四种办法：
第一种人:认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升。
第二种人:认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试。
第三种人:不认同公司的核心价值观，又没有成绩，很简单，这种人要离开企业。
第四种人:很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。
因此，韦尔奇的这种政策实际上是在用那些认同公司核心价值观的人，是以认同公司核心价值观的人为本，而不是以所有的人为本。那些不符合公司核心价值观要求的人，如果不能对自己的价值观进行改造，那么迟早都要被劝离开或被迫离开公司的，正所谓“不换脑筋就换人”。所以，不难看出，韦尔奇对企业的领导是以价值观为本的。
通用电气以人本管理著称，但是，并不是所有的人都能在通用电气找到自我、得到满意。通用电气实施末位10%淘汰制，使得人人感到如同“斜坡上的球体”，不进则退。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在“逆水行舟不进则退”的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以存在的根本，但企业只能够以符合本企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，通用电气是以核心价值观为本，而不是单纯地以人为本。通用电气其实是在以价值观为本进行管理。
本乃根也，根如果去除则树难活也。一棵树的所有须跟都是好的，不会因为形状或粗细而被剪掉。企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而只保留符合企业价值体系要求的人。
