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内容简介
16CD-ROM 主讲人：黄铁鹰
“商道——北大案例课堂”系列案例由香港华润创业前董事总经理、北京大学访问教授黄铁鹰先生与著名管理学者梁钧平教授在北京大学光华管理学院联袂开设。该课程摒弃了传统的说教式教学，而采用由案例当事人现场实话实说的方式，真实还原决策情景，通过互动讨论让学习者深刻体悟商场实战。开课以来连年成为北大MBA学子最受欢迎的案例课程。
为使更多的学习者从中受益，北大商学网推出了《商道——北大案例课堂》系列案例，该系列共收录8个案例，内容涵盖管理哲学、领导艺术、文化管理、战略管理、人力资源、危机管理、并购管理、生产管理等多个管理专项课题。案例全部取材课堂实景，经后期精心编辑，并通过相应的培训手册补充了大量背景信息与理论要点，使得案例既适用于企业经理人员自修学习，也适用于公司员工培训与商学院课堂教学。
——真实——
当事人亲身经历，亲口讲述，内幕心得，精萃所聚，精彩纷呈
——互动——
还原真实决策情境，北大MBA学生现场唇枪舌剑，当事人印证
——全面——
涵盖领导艺术,战略管理,文化冲突,危机管理等八大管理课题
——理论——
北京大学管理学家、经济学家现场点评，画龙点睛，深度提升
本套培训产品共包含8个案例，每个案例课程由2张多媒体光盘和1本培训手册组成，全套案例视频合计约23小时，文字材料约30万字。视频内容为案例教学现场的影像，培训手册内容为与案例相关的资料，包括案例背景、理论要点、情景再现、专家点评和课后感悟等5个部分。
(一)生产管理篇
怎样才能让工人不怠工？——深圳金坚制衣厂案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：深圳金坚制衣有限公司总经理 楼百金
深圳南油区——世界最发达的成衣制造中心之一，在这里95%的从业人员是农民打工仔，绝大多数工厂是私营企业和合资企业。在这个100%市场调节的行业里，楼百金——农民出身的私营企业家，面临的困惑是什么？工人为什么要怠工？怎么才能让工人主动地干活？在接近劳动极限时，如何还能提高工人的劳动生产力？在劳动密集型行业里的生存之路是什么？
(二)文化管理篇
文化冲突是致命的吗?--香港励致洋行进入大陆市场案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：励致前任CEO Frank Lai
励致现任执行董事 俞敏
励致北京分公司总经理 黄伟光
文化冲突对企业是致命的吗？香港人如何看待大陆管理人员？大陆员工又怎么看香港管理层？文化冲突可以通过管理方法调和吗？当时的Logistics董事会主席黄铁鹰先生选择了怎样的调和方式？透过这家香港第二大办公家俱供应商进军大陆市场的案例，你也许会得出自己关于文化冲突的答案。黄铁鹰先生坦言这是自己商场经历中的一个败笔，如今功过是非已不再重要，让我们重新审视过去的决策，看看企业并购过程中文化所扮演的角色。
(三)危机管理篇
和气一定能生财吗？——华润天港啤酒劳资冲突案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：华润天港啤酒厂总经理 张量
华润天港啤酒厂罢工工人代表 高荣胜 张福平
华润啤酒接手了一个外资因经营不善而撤资的烂摊子，华润指派的总经理针对问题进行了大刀阔斧的改革，然而利益的调整引发了大规模的劳资冲突，进而企业与周边农村、与有关政府部门的关系也一度剑拔弩张。黄铁鹰先生不得不中途换将。新总经理是来自东北的张量，他能平息这场事端吗？……看似简单的事实，成败似乎也有定论，然而今日反观时我们不禁要问：这场冲突是否可以完全避免？或者，如果黄铁鹰先生中途不换将，而是继续给第一任总经理一点时间，是否可以一样渡过难关？经理人应具备什么样的危机处理能力？生意场上的决策不可逆转，各种假设也无从事后验证，然而在3年后重新审视这一案例时，不妨让我们多问几个“假如当初……会怎么样？”
(四)人力资源篇
将在外君命有所不受——万科人力资源管理案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：万科人力资源总监 解冻
上海分公司一个本地销售主任同万科总部派来的销售经理在工作上发生了严重的争吵。经理解雇了主任，主任不服，飞抵深圳总部讨说法。“官司”最后要由董事长王石来裁决。王石是怎么处理的？一波三折的上海销售经理炒人事件，试图向我们说明程序正确与结果正确哪个更重要？作为中国大陆声誉卓著的专业房地产公司，万科的人力资源部是否职权过大？万科如何甄选人才？跨区域经营应采用专业化人才，还是本地化人才？学院派干部与实战型干部各有何优劣？听听万科自己的说法。
(五)领导艺术篇
一个空降CEO的故事——华润思捷更换管理层案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：华润思捷（CRE&ESPRIT）董事总经理 唐旭东
华润思捷（CRE&ESPRIT）副总经理 赵春江
华润思捷（CRE&ESPRIT）北京区经理 杜玉荣
华润思捷实业有限公司(CRE&ESPRIT)于1997年12月成立，由香港两大上市公司——华润创业有限公司和思捷环球控股有限公司联手合作经营，从事ESPRIT和RED EARTH在中国的零售和特许经营业务。公司的日常经营管理由控股51%的华润创业负责。当时华润思捷的董事长黄铁鹰为什么选他的同学，出任这间总部在上海的公司的总经理？公司成立伊始，一个西装革履的东北籍空降CEO唐旭东只身到上海赴任。他会被清一色的上海人组成的管理层接纳吗？是用华润赋予的权力去同化ESPRIT还是接受原有管理层的同化？时隔5年，唐旭东的命运如何？华润思捷的生意怎么样了？
(六)并购管理篇
蛇吞象——华润啤酒并吞大港啤酒案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
嘉宾：华润啤酒集团总经理 王群
1996年华润啤酒耗资1.9亿，收购了一个濒临倒闭的国营啤酒厂。可是留用的总经理仍沿袭国营企业的管理方式管理这家新公司。新公司的啤酒销量在当地唯一竞争对手的压力下，节节下滑。一个偶然的机会，董事长黄铁鹰在没有合适的候选人的情况下，撤换了在收购谈判中起了重要作用的原总经理。此举在当地引起了轩然大波。然而，不懂行的新管理层没能使业务下滑的局面快速扭转。在股东和当地政府的舆论压力下，作为华润啤酒还能出什么牌？新的管理层命运如何？
(七)管理哲学篇
专业化、制度和人——万科跨地域经营案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：张维迎教授
嘉宾：万科集团董事长 王石
一个荣登《福布斯》“全球最优小企业”的明星公司——万科地产公司，从13年前毫无经验投标深圳最贵的一块地涉足房地产业，到今日成为中国地产行业的领跑者；从当年的“行贿未遂”到今天坚决奉行的“不行贿”原则；从创业伊始时的做多元化加法到后来坚决作专业化减法。“万科何以在不同的城市复制成功？”曾经任万科董事的黄铁鹰先生把老朋友王石请到了北大课堂来探讨这些问题。
(八)战略管理篇
中国人喝什么样的啤酒？——华润啤酒战略制定案例
主讲：黄铁鹰教授
点评：梁钧平教授
2002年，只有8年酒龄的华润啤酒一举杀入中国啤酒前三强，与青岛、燕京构成鼎足之势，堪称啤酒行业的一匹黑马。回顾华润啤酒悄然崛起的过程，作为华润啤酒创始人，统领华润啤酒大军的主帅黄铁鹰先生将把我们再次带回到啤酒大战硝烟迷漫的1995年：外国啤酒厂商大举抢滩中国市场，国内600多家啤酒企业面临大规模重组。你将如何面对这内忧外患的啤酒战国？如何清醒地审时度势，分清国内外啤酒市场的特点？中国啤酒市场到底有多大？如何制定符合中国的啤酒发展战略？选择高档酒还是低档酒作为主导产品？如何确定投资理念，什么才是一门值得投资的生意？奠定华润啤酒今日之基础的关键，竟来源于不起眼的一毛钱上，你想得到吗？
商道之人力资源篇
将在外君命有所不受——万科人力资源管理案例
------目录------
第一部分 案例背景
阅读材料一：将在外君命有所不受
附录1：万科的人才理念——人才是万科的资本
问题与讨论
第二部分 理论要点
阅读材料二：人力资源管理
阅读材料三：控制与授权
阅读材料四：制度与文化
第三部分 情景再现
阅读材料五：解冻谈万科的人力资源管理
附录二：万科《职员手册》中的申诉程序
第四部分 专家点评
阅读材料六 梁钧平教授点评
第五部分 课后感悟
阅读材料七：北大光华MBA同学课后评论（一）
阅读材料八：北大光华MBA同学课后评论（二）
阅读材料九：黄铁鹰先生课后点评
------第一部分 案例背景------
阅读材料一：将在外君命有所不受
后天就是年三十了，万科公司的总经理王石正在兴冲冲安排带女儿去东北滑雪的假期。办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。原来万科外地A公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，A公司违反公司程序把他解雇了。解冻经理和工会主席老和两人在对这起投诉的处理上发生了争持，因此把官司打到他这里来了。。。。。。
作为跨地域经营的房地产公司万科（如图一所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。。。。。。。（节选）
A分公司炒人事件
万科A分公司营业总额占整个公司的20%，A分公司原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务受到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1998年初，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。。。。。。（节选）
问题与讨论：
1、 你认为该如何解决案例中列举的异地经营公司所面临的人事管理问题？
2、 你认为在人事任免方面，万科人力资源部的权力是否过大？并请说明理由。。。。。。（节选）
------第二部分 理论要点------
阅读材料二：人力资源部门——企业经营战略合作伙伴
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路要走。
企业的经营管理对人力资源部门要求的提升： 企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。。。。。。（节选）
阅读材料三：如何控制授权中的风险
一面是制度，一面是能力
企业里的人总有一个误区，特别是处于各个层级上的中层经理，他们往往认为，什么时候公司把授权的制度建立规范了，授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的，现在改一改，由我们来审批，就算授权了。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。。。。。。（节选）
阅读材料四：制度与文化
从"海尔定律"论文化与制度的关系
1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了"OEC管理"，即海尔模式，这个模式是"制度管理"。在此基础上，海尔倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化。。。。。。（节选）
------第三部分 情景再现------
阅读材料五：解冻谈万科的人力资源管理
解冻，1965年出生，南京工学院（今东南大学）无线电系本科毕业，上海交通大学管理学院MBA，目前在职攻读上海交通大学管理学博士学位。曾于中国深圳彩电总公司深圳RGB电子有限公司工作，1992年加入万科企业股份有限公司，1996年任公司人事部经理，2000年任公司人力资源部总经理，2001年任公司人力资源总监兼人力资源部总经理，1997年5月起作为监事会职工委员会代表出任公司监事。。。。。。。（节选）
附录二：万科《职员手册》中的申诉程序
1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。。。。。。。（节选）
------第四部分 专家点评------阅读材料六 梁钧平教授点评
企业管理这门科学和其他自然科学是不一样的，管理科学迂回的空间太大了，不像数学、化学，管理科学的术语都不是非常规范的。这是管理学科的一大特点。具体到人力资源管理呢？这个迂回的空间无疑更大。每个人对人、对人性都可以谈出自己的几点看法来，仁者见仁，智者见智。。。。。。。（节选）
------第五部分 课后感悟------
阅读材料七：北大光华MBA同学课后评论（一）
中央与诸侯
万科遇到的这个问题，不是“是否要遵守游戏规则”的问题，而是中国千百年政治史上难解的题“中央和诸侯”之间的关系。。。。。。 所以呢，在中国这样一个感性的国家，遇上王石这样一个感性而有传奇色彩的人，这就注定了我只能从政治学的角度，而不是管理学的角度来看这个案例。。。。。。。。（节选）
阅读材料八：北大光华MBA同学课后评论（二）
文化，你玩得起吗？——评万科的人力资源管理
现在的MBA教育关于企业的管理方面，最常见的大概莫过于“文化“了，但凡企业的一些顽症，特别是在人力资源管理方面，归根结底，都似乎与文化有关，而企业前进动力不足，出现这样那样的问题，都是文化惹的祸。
文化重要吗？至少从我们接触的看，确实很重要，但同时，每个人不得不承认，文化建设非常难！难在何处？让我们还是从万科的冲突谈起吧。 虽然黄先生一再说明，商场上没有如果，但是我们还是要说：如果当A公司辞退销售主管后的冲突闹在解冻面前时，解冻做出了撤消的决定，他是在维护制度，从而树立“员工导向”的文化吗？恐怕不是。因为那样将引起混乱，至少冲突要升级，从一个分支机构的部门内部冲突，发展成为分支机构与职能部门间的冲突——整整上升了一个层次，其负面影响的增加大概要用指数级别衡量了。为什么：“位卑言轻”！。。。。。。（节选）
阅读材料九：北大光华MBA同学课后评论（三）
企业经营大智慧
在整个MBA实战案例研讨的八个案例中，竟然有六个都是关于人力资源的内容，并且有五个是关于企业高层管理人才的问题。我也是直到最后才明白，黄老师这样选择案例固然有其偶然的因素，但也有必然的成分：因为在企业管理中，人的因素实在是太重要了，无论怎么强调都不过分。。。。。。
一、 用人就是给予
通常我们谈论用人的时候，往往不自觉地把用人者当着主角，被用者往往是被动的角色，因此才会有应该如何用人的高论。但是人是最为不确定性的因素。。。。。。（节选）
阅读材料十：黄铁鹰先生课后点评
人事部门为了保持经理人的尊严，为了保持重要管理队伍的稳定，为了使这间公司的业务能够尽快正常化，同意了这个分公司不按程序炒人。这是中国人处理问题的人之常理。但是当把处理意见提交给职委会的时候，职委会却推翻了这个意见，然后把这个“官司”打到公司总经理那里。这就变成对公司文化的考验了。大多数中国公司老板会维持A公司原判的。因此，万科在这件事的处理上显得与众不同。
一边是损失一个不听话的业务主管，一边是损失一个战功卓著的销售经理，哪个代价更大？显然万科在这件事的处理上看重的并不是一时一事的得与失，更看重制度的严肃性。。。。。。。（节选）
中国目前的MBA教育课堂中采用的案例，基本上是国外的多，国内的少；国内这部分，又是虚拟或化名的多，实战的少；实战的案例呢，又是成功的多，失败的少。黄先生最可贵的就是敢于在光华MBA的课堂上“揭自己的伤疤”，“真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血”。我每堂课都是站着听的，因为听课的人总是很多。每次看到近三分之一的学生站在门口甚至走廊上，坚持到十点甚至十点半。我就感叹：“这门课太成功了”。成功来自哪里？当然，精心的准备，吸引人的内容，匠心独运的设计，新颖的方式，都是成功的前提。但黄铁鹰先生“诚惶诚恐”地用心去教，用心去学，也许是成功的关键吧。我个人认为，北大需要这样的老师，中国MBA教育需要这样的老师。
产品简介：“商道——北大案例课堂” 系列案例由香港华润创业前董事总经理、 北京大学访问教授黄铁鹰先生与著名管 理学者梁钧平教授在北京大学光华管理 学院联袂开设。该课程摒弃了传统的说 教式教学，而采用由案例当事人现场实 话实说的方式，真实还原决策情景，通 过互动讨论让学习者深刻体验商场实战。 开课以来连年成为北大MBA学子最受 欢迎的案例课程。
为使更多的学习者从中受益，北大商学网推出了《商道——北大案例课堂》 系列案例，该系列共收录8个案例，内容涵盖管理哲学、领导艺术、文化管理、 战略管理、人力资源、危机管理、并购 管理、生产管理等多个管理专项课题。 案例全部取材课堂实景，经后期精心编辑，并通过相应的培训手册补充了大量背景信息与理论要点，使得案例既适用 于企业经理人员自修学习，也适用于公司员工培训与商学院课堂教学。
产品参数
·语言：中文
·碟数：16
·格式：套装,有字幕的
·条码：waed815072
·ISBN：waed815072
·附带品描述：16CD-ROM
·制作公司、制片公司、影片公司：北大商学网
·片长：1403 minutes
·出版社：中国科学文化音像出版社
·推荐关键词：商道
·包装：豪华版
·包装高：24.99 厘米
·包装长度：29.49 厘米
·包装重：4,975.88 克
·包装宽度：16.99 厘米
·介质：CD-ROM
·Color：彩色的
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