最近我们常常听到一个很时髦的词汇―――“转型”。中国电信说，我们要由传统运营商向“综合信息服务提供商”转型；中国移动说，我们要从“移动通信专家”转为“移动信息专家”；中国网通说，我们的战略目标是“向信息综合服务商转型”；中国联通说，我们要向“现代化的综合通信和信息服务提供商”转型。现在，SP也要转型了。
SP如何转型？
运营商的转型是“谋发展”，SP的转型是“谋生存”，那如何转型呢？主要从两个角度考虑，一是行业监管环境，二是SP自身竞争力。
行业监管环境改善的主体包括行业主管部门和行业自律组织。信息产业部作为整个通信信息行业的监管部门应该负担起构建良好的SP行业政策环境的责任。首先，增值业务将成为信息行业新的增长点，并且担负起信息业创新的重要责任，尤其是在3G商用以后，增值业务的繁荣会直接影响到整个移动通信产业的发展。因此，及早构建SP行业的良好政策环境，促进业务、商业模式的创新将有利于整个信息产业的长期发展，同时也是监管创新的一个重要表现。其次，SP行业与消费者密切相关，SP的社会表现将直接影响到信息产业的公众形象。SP的行业自律组织目前还没有出现，这其实是整个行业团结起来弥补先天缺陷的绝好方式。对内，可以规范企业行为，协调企业间争端，提供交流平台，提供合作机会；对外，可以扩大谈判实力，增强行业竞争力。行业自律组织的出现将是SP行业成熟的标志，自律组织和行业主管应该共同为产业政策环境创造良好的条件。
三种类型三种方式
SP的内在竞争力是“转型”能否成功的决定因素，在这一点上，SP和传统企业没有本质区别，都必须在拥有自身资源和核心竞争力的基础上，选择具有市场潜力的发展方向。事实上，SP的转型机会非常多，主要方向有以下三种：
综合型门户类SP
虽然SP在运营商和CP的双重挤压下，其存在的意义遭到质疑，但是运营商完全与CP直接联手的模式也并非完美。对于运营商而言，拥有大规模的用户群、品牌影响力和市场推广经验，全业务运营的SP是一个具有很高价值的供应商和合作者。对于内容商来说，更像一个“人气很旺的卖场”。所以门户类SP，依然是移动增值市场上不可或缺的主力。向这类SP转型需要在短期内扩大公司规模，最直接有效的方式就是进行购并和整合。因此，是否拥有足够的资金成为该转型方式的重要制约因素，而购并后是否能够进行有效的整合和管理则是这类SP成功运作和持续发展的主要保障。
专营型SP
与综合型SP相对而言的是专营型SP，顾名思义就是专注于一个或者几个相关领域的增值业务。例如，音乐领域、生活服务领域、游戏领域。这类SP的定位是以内容领域做纵向整合，不仅做宣传平台，销售平台，同时也做原创内容。目前已经有很多SP瞄准数字音乐市场，例如，A8、掌上灵通和华友世纪。纵向整合的最快方式也是进行购并，因此资金准备也是实现这类转型的首要准备。但是更为关键的在于SP是否对专注的领域具有深刻的理解和专业运作水准，因此，明确的市场定位、专业的人才储备和内容资源将成为这类SP成功的关键。
研发型SP
不具备强大资金实力的SP还可以向“研发型SP”转型。所谓“研发型SP”不是指拥有内容产品的CP，而是能够在把握市场需求的基础上尽力开发特色产品或代理特色业务。这类SP可以凭借研发和创新能力建立起企业核心竞争力，向这类SP转型需要企业拥有专业的研发人才和对市场脉搏的准确把握。在企业发展初期也可以与CP、运营商、学校、研究机构等进行合作，逐渐提高自身的研发创新能力。
总而言之，SP的转型将是生存方式的调整，是新兴行业经历诞生初期的泡沫后重新回归理性的必然选择。在相当长一段时间内，SP仍有很大的发展空间。隔行如隔山，无论从组织结构、人才准备、技术开发等方面，CP、运营商都不可能直接做SP，他们需要的是能够给产业链带来真正价值的有实力的SP.因此，SP转型的最终落脚点必须是提升在价值链中的核心价值，以求在激烈的市场竞争中取得长足发展。
