将PC业务出售后，IBM吃定企业级市场的决心已经非常明朗。硬件的服务器、软件的中间件、IGS的服务以及“蓝色号角”合作伙伴的行业应用刚好构成了非常完美的企业级市场覆盖。
然而，业界都知道，以前除了服务，IBM无论硬件还是软件，都要依靠合作伙伴到达最终用户，比如硬件依靠大分销和系统集成合作伙伴，而软件则主要依靠分销及ISV合作伙伴。
据介绍，IGS今年也将走渠道策略，更多依靠合作伙伴开展咨询、IT外包等服务业务。
如此，在IBM新的整合技术和策略中，合作伙伴将是一个非常重要的环节。因此，无论IBM自己整合业务的意愿怎样，在合作伙伴端如何实现整合才是真正最现实且极具挑战性的问题。
渠道现状
事实上，自从1985年进入中国开始尝试分销代理制，IBM在渠道政策上的风吹草动就一直牵动着业界的神经。与联想目前所走的区域分销代理制不同的是，IBM一直在渠道中坚持全国代理制的政策，像IBM的硬件部门在全国一直有“八大总代”。渠道模式的差异性导致了两家公司代理商销售范围有所不同。原则上，IBM的代理可以在全国范围开展业务，只要你有客户资源。以X系列服务器渠道为例，除了总代理以外， IBM对其他类型的渠道伙伴进行了分类，包括行业代理、区域经销商、增值代理商和解决方案业务伙伴四类。每一类伙伴都有明确的划分依据和相应要求，针对每一类合作伙伴IBM都制定了比较完整的市场支持计划。
IBM通常以总代所分配的销售额，从工厂里按计划、按需要直接发货给总代。中国的总代原则上不做销售，只做供货，但也有遇到特别大的“单子”总代直接做销售的情况。但大部分由代理商来销售，总代给代理商分配销售定额。总代的下层就是代理商，有时被称为“二代”。而代理商大致又分四种：第一种是门店零售，直接面对最终用户；第二种是系统集成商，面向用户解决方案；第三种就是核心代理商，或者称为区域代理商，其在地域经营规模较大；第四种就是体验店。
可以看出，IBM的渠道以分销为主，直销为辅，直销也是总代与总部直接签约，IBM到目前为止，没有直接销售权。在硬件方面，IBM按产品分为小型机、xServer和PCD（PC/NB，现已并入联想国际）三块，每个产品都建立了自己的渠道。
从取消特单开始
2004年IBM推出蓝旋风计划，让外界最直观的感受是，IBM将原先面向各个事业部合作伙伴的俱乐部，如小深蓝俱乐部、海龙王俱乐部等整合了起来，这可以视作IBM向外对渠道合作伙伴进行整合的第一步。而2005年刚刚成立的IBM大中华区策略与地区合作伙伴部（BPIE），则可以视作IBM对内整合的一番“大手术”，由此引发的系列反应也相当深远。
IBM对于成立BPIE的目的表达得很明确，即整合IBM的各项资源以及各产品线的渠道团队，为ISV/SI提供全方位的支持。由于整合了来自渠道部门、服务器部门、软件部门、全球服务部的力量，不到半年BPIE部门的人员已经超过160人，光从人员增长的速度，就不难看出IBM对这一部门寄予的厚望。
实际上，今年闹得沸沸扬扬的“IBM叫停软件特单”事件，便可以算是IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民的杰作之一。需要强调的是，这并不是一个孤立的事件，光从BPIE部门的人员构成，也不难看出取消软件特单决不会仅仅发生在软件部门。
“为配合取消‘特单’的顺利实施，IBM软件部还出台了对增值分销商(VAD)及部分方案供应商（SP）新的考核制度。除了销售额，考核还数倍地增加了市场活动、培训认证两项考核项目的权重。同时，考核制度的结果将直接影响到合作伙伴享受的各种权益，包括支持、服务等。” 蔡世民曾向记者如是表示。
在取消特殊折扣之后，为了继续保持IBM软件价格策略的弹性，并体现对不同合作伙伴的不同支持，IBM还将执行分级的价格策略，也就是给合作伙伴评分，对不同等级的合作伙伴在一定时间段内提供不同的价格折扣。蔡世民表示，新策略只是手段，目的是为了重新构建厂商和渠道的关系，打造一个健康的生态系统，实现共赢。
“我们的最终目标，就是要建立起一个健康的产业生态环境。”蔡世民口气之坚决，让人对IBM新渠道政策的执行力度不容置疑。“BPIE的目标是那些和客户走得最近的合作伙伴。教他们如何将整体解决方案卖给用户，而不是分别帮他们卖硬件或是卖软件，这是与以前工作最大的不同。”
目标区域市场
很明显，BPIE最主要的使命就是覆盖二级城市的ISV/SI，将IBM的支持体系深入到二级渠道。有业内人士认为，IBM此举比较适合有成长潜力的合作伙伴。通过VAD及BPIE两条途径，IBM在发展更多区域性ISV。同时，IBM通过对二级渠道的直接覆盖，也从另一个方向推动了VAD的增值发展。
为配合这次渠道策略调整，给渠道合作伙伴提供更多增值的支撑，IBM软件部还整合了内部资源，对原来组织结构中不适应新需求的部分进行了调整，比如合并了南方和北方两个大区，使内部的沟通更顺畅有效；整合了市场和产品部门，加强了对渠道的整体支持力度。
而BPIE部门的成立，改变了IBM以往按产品线划分渠道的方式。据IBM系统与科技事业部渠道支持部经理赵华介绍：“BPIE的主要职能就是按照区域划分、兼顾行业特点、整合内部资源，旨在吸引更多有意愿、有信誉、有潜力的ISV/SI加入到共同的‘渠道合作环境’中来。”
这样由纵向性的联盟改为横向性的联盟，可以使中小城市的代理商非常容易接触到IBM的全线产品。但经销商产品跨度加大后，能力也随之要求提高。蔡世民表示，原来代理PC的，现在还要代理IBM的软件、存储等完全不一样的产品，难度很大，因此IBM将采取一系列措施提升渠道的能力，使他们从“搬箱子”向“高增值”转型。
不过很自然，渠道本身总有达到一定极限的时候，比如一个公司达到二三十人的时候，怎么提高自身，拓展业务及客户，这时就需要一个生态环境，而这不仅是与厂商的合作，另外也存在着ISV与SI，SI与RD（区域代理商）之间的合作，从而在客户端实现软硬件、实施方案和应用服务的整合。这种尝试对IBM无疑是个挑战。
对此，赵华表示：“以IBM服务器渠道为例子，IBM从前是按产品来划分渠道，可我们不能说IBM有十种产品，就要有十种不同的渠道策略。理想状态的渠道管理方式应该是在大的统一前提下各有侧重，最好能细致到给每一个不同伙伴以不同支持。”
赵华希望，IBM的渠道伙伴能运作更宽的IBM的产品线。因为IBM在中国是唯一的全线产品供应商，但目前IBM的渠道伙伴中只有两家是IBM全线产品的分销。IBM要致力于培育更多能把一揽子方案卖给客户的渠道伙伴，而不是用IBM搭配其他品牌的产品给客户。此外，随着用户对跨平台产品的需求越来越大，新的渠道政策还允许渠道商跨平台、跨产品线参加培训并提供诸如“p+x”的打包方案，在满足用户需求的同时给渠道更大的发展空间。
提高效率才是关键
随需应变的另一重要表现是要提高渠道的效率，尤其是将这种效率传递到三四级市场。IBM希望，无论用户在哪都可以通过不同方法买到IBM的产品。
针对区域市场，IBM x系列服务器曾于2005年提出“F1领跑伙伴计划”，其目的也在于加强与区域经销商的沟通，并通过800电话系统和.com系统更多地收集客户需求，再把这些需求传递给渠道伙伴。
对此，天津开源科技发展有限公司总经理郭玮深有体会。
“IBM在后台的支持工作做的很细。它分两个部分，即深圳和北京的.com和800电话系统。以前没有我们没有成为‘领跑伙伴’的时候，合作没有这么紧密，只是偶尔打个电话。现在每天我们都要通过email或MSN进行交流，把所有关于x系列的天津客户的信息，由800整理完之后反馈给我们。我们根据这些信息去拜访客户，了解需求以后，再根据我们的消化将方案推荐给客户，之后这些信息又会反馈到800，800据此再去跟客户做工作。”
据了解，在过去的两年中，IBM电话销售方面的人员数量已经增长一倍多。与此同时，渠道管理也因为电子商务技术的采用大大提高了运行效率。
“总的来说，现在有离不开800的感觉了。”郭玮表示，“客户有时候要问：你们是不是IBM？我说我们不是IBM，我们是IBM在天津的一个合作伙伴。但是客户感觉你们跟厂家很紧密，会觉得，IBM现在已经延伸到天津去做事了。同时，IBM的行业客户代表也跟我们有合作，比如我发现了天津某个客户的服务器需求，我把信息打到800，800就会转给IBM的行业客户代表，他就会马上过来，说你们前期做了哪些工作，你看需要我做哪些支持，这些支持是多方面的，技术交流，产品的特价申请，产品的样机测试。这些东西不是我们所能解决的，这是厂家解决的。但是因为我们是合作伙伴，我们和IBM互相信任，他们就可以跟我们一块去沟通，客户也容易认可这种支持。”
